2011-12-22
企业持续成长在乎的无疑是业务的增长，表现为直观的指标即市场份额，市场地位，规模和盈利能力等，而业务的背后是管理，管理的背后是机制，机制的背后是企业家建立百年老店的价值观和领导能力。企业信息化正是凝结管理的长效机制！那么，成长型企业该如何成功实施并部署信息化，CIO又如何进行合理准确的IT规划？
IT规划必须与企业的发展远景一致，以企业的发展战略作为其基石。盲目的信息化只能造成资源的浪费，进而导致企业上下对信息化的不信任；IT规划为企业创造价值并给企业带来竞争优势，需要与企业战略相结合，在企业总体战略的指导下，根据公司自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的IT战略，使企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致。因此，作为IT规划者，应该与企业高层保持沟通，最好参与到公司战略的制定过程中，将IT规划融入到企业战略的制定中去。
CIO要对业务部门、对公司的组织架构体系，对公司的全局都很了解。用通俗的话来讲就是，老板考虑的，我们要考虑；中层的总监、经理考虑的，我们也要考虑；每一个岗位的员工做什么，我们也要知道，而我们有一万五千人的规模；此外还要考虑外围，考虑我们的经销商、加盟商等等，整个链条共有几万人的规模。
此外，CIO要把业务放在第一位，对业务要有足够的理解，让技术退居到第二位。因为，很多时候，不是系统的功能多就能够符合业务部门的需求，业务部门的视角、思维方式与IT部门的人是有区别的。这时，要准确把握业务语言与IT语言的衔接问题。在大的方向上要正确，尽量少走弯路、少走回头路。
因此作为甲方企业的信息中心在信息化道路上，软件产品的选型至关重要。首先要关注的是系统内部的一致性，软件服务厂商对于各个管理领域都有相应的软件产品，作为甲方企业必须要考虑的是这些软件产品内部的实现机制与技术构架是不是一脉相承的，在产品结构上是松散耦合，而应用框架又是紧密相关的，最好是遵行一套统一的应用规范，如SAP的NetWeaver规范，博科资讯的YAF七层应用规范等。
其次需要考虑的是该类软件产品是否具有经验的、科学的实施方法。企业信息化的实施途径可分为两个门类，一是产品驱动型，另一种是业务驱动型。所谓产品驱动型就是软件厂商根据普遍的业务应用提供标准的产品，业务驱动型则是根据企业特定的业务需求定制个性的应用，并向外部应用提供标准的接口，实现信息的畅通传递。前者实施简单，成本较低但不能取得个体企业关键流程管理的竞争优势，如需改变标准的软件产品形态需进行二次开发，而此涉及的代价将更加高昂，后者较以满足业务需求，对企业流程贴合度更高，绕过了企业流程再造的风险。
第三，随着企业规模壮大和业务触角不但延伸，对管理软件管理企业事物的纵向和横向提出了更高的需求。要求管理软件辐射到供应商、终端客户，而原来的只能到采购，到生产，到销售，同时适应多组织架构的管理和多仓库统一管理；还要求计算机辅助企业管理从一个节点到下一个细分的节点，在现有信息化基础上，扩展到与 PDM 的集成、深化到工序级的能力平衡、以及更多 MRPII 、ERP 、CRM 、KM、EIP 等功能的应用。因此，在成长型企业信息化的道路上，软件产品的二次开发是绕不开的一道坎，CIO在选型中尤其引起重视。
最后，CIO除了要考虑本企业的业务需求变化的同时，还需关注软件产业技术的发展。作为成长性企业信息化规划的负责人，CIO还需考虑的是软件厂商产品持续创新和持续服务的能力。一个科学的严谨的软件产品应能在既定的技术路线下不断发展，表现为从产品1.0到2.0的升级过程中，对于用户而言应该是透明的，是无成本增加的。YAF规范下平台技术实现的技术与业务分离就是这样一种实施方法论颠覆推动产品创新的逻辑。
