2012-04-17
在商业银行利润增长幅度超过36%的2011年，几乎大部分中国银行家都在“偷着乐”，但是招商银行行长马蔚华却例外，在他看来，这种高增长是不可持续的。这么大的利差、这么高的GDP增长，都不会维持很久。因为这样的危机感，马蔚华又在创新招商银行的生存法则了，比如他最近频频关注小微企业融资服务。
说马蔚华是中国最具有创新意识的银行家应该不为过。招行在他13年的领导下，已经从偏居一隅的地方银行，成长为中国排在四大国有银行之后的第六大银行。招行脱颖而出的制胜秘籍，就是它敢为天下先的创新之举，从一卡通、一网通开始……
马蔚华与招行的缘分起于1992年，他当时任职中国人民银行计划资金司副司长，有一次去深圳参加总结蛇口招行发展经验的会议，招行的六能机制、资产负债管理等当时的新鲜事物，给马蔚华留下了深刻印象。后来，招行的老行长面临退休，马蔚华有幸进入继任者名单。
“我觉得这是上帝给我的机会”，尽管其时身居总行要职，但是马蔚华却对这个“新银行管理模式”产生极大的兴趣，“这里有很多变革的机会，有很大发展的天地。”马蔚华潜在的创新意识被这个地方小银行给激发起来了，于是他于1999年加入了招行。
一个充满创新激情的人在一片机制灵活的试验田上究竟能做出多大成就？招行后来的13年实践给出了答案。
为创新营造文化
招行曾经凭借创新而立足大银行之列，但是马蔚华逐渐意识到，这已经不是一个“一招鲜吃遍天”的时代了。
“10年前，招行推出一卡通，能保持5年的优势，一网通也可以保持几年的优势。今天，招行推出一个新的产品或服务，下个月可能就被别人复制。”因此，招行要想保持领先，就得不断创新，而要保持创新动力不被衰竭，就必须不断营造创新文化。
因此，马蔚华在内部经常灌输危机意识，公司出现一分钱的不良资产，都需要股东和员工来承担。招行没有政府背景，要吸引客户只能依靠出色的产品和服务。这些由事实支撑起来的危机感，让招行的每一位员工都滋生了创新而求生存的强烈愿望。
为此，招行定期举办分行行长和部门一把手培训班，马蔚华不断地将自己的最新管理理念和思想传播给一线的管理者。另外，他利用去分行出差的机会，给一线的员工亲自讲授招行二次转型的必要性和战略思想。
诞生于1996年的一卡通，可以说是招行创新文化的火种。这粒火种在马蔚华上任后被点燃成熊熊燃烧的大火。2000年前后，一卡通在全国市场风行。一卡通的快速发展让招行员工尝到了创新的甜头：只有靠创新产品，才能在竞争中生存和发展。于是，继一卡通之后，马蔚华增大创新投入，在全行统一的电子化平台上，率先推出了一网通、金葵花理财、公司理财等一系列令人耳目一新的金融产品和服务。
“招行文化是企业的核心竞争力，只有长期沉淀的文化才不易被别人模仿。”马蔚华对这样的创新文化非常珍视。不仅亲自营造文化，作为招行的掌舵人，马蔚华还不断探索和引领招行的创新思路。2002年，马蔚华提出银行“因势而变”的理念，即银行服务必须跟上中国快速变化的市场，必须随需而变。接着，又提出了“一三五”理念，“一”指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，坚持效益、质量、规模协调发展，“三”是保持三个理性，理性地对待市场、同业和自己。“五”是把握五个关系，处理好管理与发展，收益与风险，长远利益与短期利益，股东、客户和员工利益，制度建设和文化建设的关系。
2006年，马蔚华提出了“十变”理念，即经营战略转型、变规模导向为价值导向、变账面利润为经济利润、变粗放营销为精准营销、变以大论为以优质论、变控制风险为管理风险、变单一盈利为多元盈利、变被动定价为主动定价、变比例管理为资本管理、变部门银行为流程银行，以及变行政调节为利益调节。
2008年以来，外部经营环境剧变，中国人民银行行长周小川在媒体公开表示，推进利率市场化已经成为中国金融改革的重要方向，同时，银监会要求商业银行在三年内达到1988年《巴塞尔协议》的资本充足率要求，以后逐步过渡到满足《新巴塞尔协议》的有关需求。
这些给商业银行的经营带来了新的挑战。存款利率下浮、贷款利率上浮要求商业银行实行主动负债管理，实现自我约束，经营理念的转变势在必行。2009年招行启动了二次转型，核心就是银行经营方式由粗放的规模化经营向集约化经营转变，低资源投入，低资本消耗，降低管理成本，提高资本回报率。
理念可以由自己提出，但是实践却要靠大家。马蔚华知道，只有全员参与，创新文化才能真正深入人心，创新理念也才能落地。对于招行二次转型，马蔚华在内部特别强调，员工是创新的智囊团和主体，只有发挥他们的聪明才智，招行的二次转型才能真正成功。
因此，在创新业务的开展和人员任用上，马蔚华坚持“掌握自己的核心本领，不加求于人”与“降大任于自己人”的思路。2007年招行开设私人银行业务时，曾有外资银行主动伸出合作之手，但在毫无清晰业务头绪时，马蔚华拒绝了外援，他希望自己人来探索。3年后，没有外援的招行凭借自己的创新，成为了中国最佳私人银行。
为了彻底扭转这种与二次转型脱节的思想，2012年，马蔚华对总行干部和分行行长的考核加入了创新和效率指标。在去年的行庆大会上，马蔚华严肃指出，大企业病已经在招行出现，同时，给出一份招行危机报告，指出去年浦发银行的规模曾一度超过招行，平安整合深发展后，也提出五年全面超越招行。他指出，同业之间的竞争已经进入白热化阶段。而外界却感觉招行创新势头在减弱。这样的醒世危言，让各部门管理者感受到了很大的压力。
经营风险
为创新而施加的危机压力，让员工产生了规避风险的意识。然而，这样的风险意识也带来了另外一面，员工专门找优质企业，实行双优策略。优质企业贷款时基本上都要求银行下调利率，风险下降的同时，伴随而来的就是银行效益也下降。马蔚华认为，这样的状况如果时间长了，不光浪费资本、牺牲效益，还会减弱招行员工的风险定价能力。“如果风险定价能力不强，将来中国实施利率市场化，参与国际竞争，可能就是败笔。”
于是，在二次转型中，马蔚华提出了管理风险、经营风险的思路。“风险是商业银行不可避免的，银行本身就是高风险行业，控制风险就是控制利润，一个好的银行必须在收益和风险之间取得一个最佳的利益平衡。就是在一定的风险容忍度下，达到收益最大化。这就是管理风险。而管理风险的最高境界是经营风险。这取决于银行的风险管理水平。”
风险管理的理念如何向全行员工传达呢？一次出差途中的偶遇，让马蔚华豁然开朗。“鸟在笼中，关羽不能张飞。人在世上，八戒尚需悟空”。这是他在去福建的途中偶然看到的一幅对联，“这简直是管理风险的最佳形容。你不给客户经理授权，把他们关在笼中是不行的，员工是创新的智囊团和主体，只有发挥他们的聪明才智，招行的二次转型才能真正成功。同时，制度（八戒）要很好地执行，就需要一种文化（悟空）相辅。一个银行的成功就是制度和文化的统一。”
于是，马蔚华把这幅对联推荐给全行员工，并把经营风险的意识通过不断宣讲、各种培训和讨论等，在全行播散开来。他自己也逢会必讲三点：当前中国经济增长方式的转变以及金融脱媒、利率市场化；来自《新巴塞尔协议》的国际规则、银监会以及股东约束条件的严格性；讨论市场需求变化，比如中小企业需求增多，移动支付的兴起等。
马蔚华称，中小企业“贷款PE”的投融资模式将是未来招商银行对中小企业授信的一个重要方向。比如招行选择1000家成长型小企业，把他们介绍给私募基金，私募基金通过评估筛选一批，这个过程也等于帮助招行过滤了一下风险，招行也把配套贷款跟上，这种“投贷结合”就是管理风险的一个有益尝试。
比别人早三五年看到市场需求
创新的思路来源于对未来需求的敏感捕捉，因此，马蔚华的创新逻辑就是“早一点，快一点，好一点”。
在马蔚华看来，比别人早三五年知道市场需求的变化，就是早一点；然后快一点研究适应需求的产品，就是快一点；强调把创新的产品和服务做到最好，就是好一点。
从最早推出“一卡通”、“一网通”、“信用卡”到“零售转型”、“多元化发展”，招行都遵从了这条创新逻辑。
1999年，马蔚华刚到招行履新，当时招行资产只有1000多亿，在规模上与国有大银行有明显差距，而对花旗、汇丰等百年老店，招行更是只能望其项背。这些不可逾越的差距没有让他沮丧，他那时已经意识到，互联网将会对银行业带来革命性的转变，不仅会影响银行的产品和服务，也会对银行的经营思维产生巨大冲击。他把互联网看成了一个超车的机会。
当时，国有四大银行的储蓄网点遍布全国各地，以工行为例，其主营人民币储蓄业务的储蓄网点达到2万个，招行的网点则不足200个。要突破时空限制，提供高效支付方式和理财工具，服务更多客户，显然互联网是最有效的工具。一卡通等创新产品，就是在这样的背景下产生的。短短几年间，招行利用一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率超过80%。2012年招行首推“i理财”网络互动银行，更是将电子化推向另一个高峰。
2008年，招行还通过在美国纽约开设分行以及在香港地区收购永隆银行，率先走上了国际化的道路。
2011年，招行并购永隆已经取得阶段性成果，招行财报显示，截至2011年6月，永隆银行税后盈利为港币9.73亿，较上年大幅增长52.78%，总资产较年初增长11.48%，达到1528亿港币。纽约分行在立足服务中资企业的基础上，积极探索为美国本土客户服务的能力，业务运作逐步成熟。2011年3月5日，招行台北代表处也正式设立。马蔚华的国际化棋子就这样一颗颗布下了。
用围棋式战略创新攻占未来
对于招行面向未来的模式，马蔚华已经不满足一招一式的创新了，而是要采取围棋战略进行全方位创新去攻占未来。要让招行的产品、服务和渠道形成一个体系，无缝满足客户的点滴需求，最终让客户喜爱和信赖招行品牌。
为了构建这样的体系，招行管理的变革先从改造流程开始，把部门银行改造成流程银行，依据流程需求来设部门职责。完善内部管理流程，渐进式推行事业部制，增强整体协同性，搭建顺畅的前中后财富管理体系；还有，加强产品的设计和推介能力。
“我们必须有专业化的总部，研发出不同的产品线来满足客户需求。”为此，马蔚华将招行总部变成了批发总部、零售总部，它们不再是利润中心，而成了分行业务的指导部门。另外，考虑到中国的地方政府都主抓经济，拥有大量资源，以分行为利润中心，能够广泛利用资源，快速了解市场，对市场的需求进行快速反应。因此，分行被视为招行的利润中心。总行与分行形成矩阵式的管理。
招行零售银行部的发展演绎了这种管理思路的变革。如今，招行正在整合零售金融总部，零售银行部加上信用卡中心和远程银行，整合成了招行大零售的概念。
在客户细分基础上，2007年8月招行启动了私人银行业务。私人银行以1000万资产为门槛，截止到2011年9月，招行私人银行客户达到12000户，总体管理资产超过2400亿。进一步确立了招行零售业务的领先优势。
“招商银行零售业务的领先优势主要体现在零售业务新体系的打造上。只有把内部管理做好了，才能有真正的核心竞争力，这也是最难被复制的。”招商银行零售金融部总部常务副总经理刘建军说道。
马蔚华要求招行学会经营风险，因此，2009年，招行首先成立了小企业信贷中心，作为战略事业部制运作，实行完全跟对大企业贷款不同模式的六项机制，包括独立的核算机制、有效的激励机制、高效的贷款审批机制、合理的风险定价机制、专业人员培训机制和及时的违约信息通报机制。
二次转型中，招行人力资源部积极探索合理的绩效考核制度，以分行的实际情况和业务转型为依据。比如各地分行的前、中、后台员工考核侧重点不同，前台员工采取核心指标考核，考核指标为营业收入或模拟利润；后台员工采用计件工资制，以分行员工平均业务量做一个标准，超过给予奖励。中台管理干部侧重双维度考评，既要有绩效，也要有能力考核。前台追求效益，后台讲究效率，中台员工考核看重效果。
为了推进管理国际化，马蔚华每两年都要派出高管到国外培训，2008年派出40多名高管赴剑桥参加为期10天的培训，课程包括成功的银行业并购、银行流程改造与风险防范、建立全球化创新领导力等三大类十二门课程。近期，又组织高管赴美国沃顿商学院参加培训，让大家开阔眼界，了解国际化商业银行的经营管理思路，并反思招行与国际化银行的差距。
“我非常喜欢美国小说家杰克·凯鲁亚克自传性代表作《在路上》。我虽没有四处流浪，但几十年的工作生涯中，有命运的安排，更有内心的驱动。为了寻觅前方更精彩更瑰丽的风景，我将一路向前，永不停息。”这位招行的创新使者，在自己的着作《感悟华尔街》中，透露了驱使他不断创新的动力源。
