2011-06-15
企业的高管和销售经理常常为销售团队业绩中的“80/20”现象叹息，即大约80%的销售额是由大约20%的销售人员完成的。当然，这一比率并不总是80/20，有时会是75/25、70/30、60/40，或者90/10。但是，它所反映出来的问题永远是相同的：占大多数的销售人员所创造的业绩只是同一销售团队中顶级销售人员所创造的业绩的一小部分。
这一业绩分化背后的原因是什么?那些顶级销售人员有何禀赋取得如此优异的成果?是不是任何人在销售中都能有顶级的业绩表现，还是销售是一种讲天分的工作，不是人人都可以胜任的?
不是人人都能学会销售
当然，有一些销售技巧是人人都能学会的。比如，你可以轻易教人学会如何问发散性的问题。发散性的问题是指以“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为什么”、“如何”开头的问题。如果你提出的是发散性的问题，而不是用“是”或“否”就能回答的问题，潜在顾客通常会和你分享更多信息。这有助于你发现他的“痛点”，并最终达成交易。
你可以通过参与一个简单的角色扮演，来教会你的销售人员如何提出发散性的问题。在这个角色扮演中，你扮演潜在顾客，而销售人员扮演他自己。每次你被问到一个可用“是”或“否”回答的问题时，你都回答“否”。这一连串“否”的打击，会很快纠正销售人员提出这类问题的习惯。
其他的一些销售技巧就比较难学。比如教会销售人员如何提问，并且“顺藤摸瓜”。为了解释这一概念，让我们进行另一个角色扮演。在这个角色扮演中，你的销售人员将提出一些发散性的问题。而你将给出包含“痛点”的回答。如果他能识别出这些“痛点”，并能顺藤摸瓜地追问你更多的信息，他最终便能够成功地向你“推销”。
有些销售人员很容易就学会了如何“顺藤摸瓜”。还有一些人要费点劲，但最终还是学会了。然而有些人不管如何努力都是徒劳。
为什么有人能学会这一关键技巧，而有人却不然?关于这个问题的答案，有两个关键的洞见。
第一个洞见来自《现在，发现你的优势》一书。其作者白金汉(Marcus Buckingham)和克利夫顿(Donald Clifton)认为，伟大的经理和普通的经理对其员工的期望是不同的。按照他们的说法，普通经理假定“每个人都能学会做好几乎任何事”，而伟大的经理假定“每个人的天分都是恒久不变，且与众不同的”。
大多数销售书籍和培训课程都采用了普通经理的观点。换句话说，他们假定人人都能学会销售。其话外之意就是，你只管投入足够的时间和努力(以及金钱)去学习他们所教授的技巧。如果销售人员付出了时间和努力就能学会这些技巧，并在销售上取得成功。
不幸的是，销售书籍和培训课程并未给企业带来它所渴望的那种销售业绩上的提升。想想你自己的销售人员吧，他们当中有多少人正在苦苦挣扎以求完成指标?他们为什么会苦苦挣扎?
或许伟大经理的观点是对的呢?或许并不是每个人都能成为销售行家呢?或许要成为成功的销售人员，你必须具备一系列独特的天赋呢?
第二个洞见是格林伯格(Herb Greenberg)、韦恩斯坦(Harold Weinstein)和斯威尼(Patrick Sweeney)在他们的《如何招聘和培养你的下一个顶级员工》一书中做出的一个结论。他们在调研的基础上得出了如下惊人的结论：“以销售工作为生的人当中，有55%应当另谋生路，并且还有20%到25%的人虽然适合做销售，但是他们应当去卖点别的东西。”
这些统计结果发人深省。它表明有超过一半的销售人员永远不会在销售上取得成功。还有四分之一的人，只有当他们找到合适的工作，销售合适的产品或服务后，才有机会品尝到成功的喜悦。
应用销售能力评估测试
如何才能识别出销售人员是否具备必要的天分，从而能在你公司的销售职位上取得成功?
一些公司之所以受到80/20业绩问题的困扰，一个原因就是他们在招募、培训和管理销售人员的过程中几乎完全依赖主观信息。
履历是什么?不过是一个人对其能力和经验的主观描述。面试时会发生什么呢?应试者会刻意修饰对各个问题的答案，以求博得最好的印象。与此同时，考官们就在思量候选人能否称职。
主观信息未必就毫无用处。它是人事决策的一个有效且重要的组成部分。然而，如果仅基于主观信息的决策在80%的情况下都会产生一个不理想的结果，那么，是不是该做出改变了?
在销售人员的招聘和培训中引入客观信息的途径之一，就是使用专门的销售能力评估测试。这些测试可以识别出一个人是否能很快学会并善于“推理”(reasoning)。推理—尤其是口头推理—是提问并根据答案“顺藤摸瓜”才能的一个关键组成部分。另外，最有用的销售能力评估测试还可识别出一个人在一系列与销售相关的重要品质上，具有哪些长处和短处。这些品质包括：
·销售动力：这个人是否喜欢演讲、说服、谈判，以及鼓动他人?
·情绪韧性：这个人在遭遇拒绝后多久能重振?他能否汲取教训并继续前进?他是否会萎靡不振?
·推理能力：这个人是否善于提问?他能否从对方提供的答案中分解出有用的信息，帮助自己将交谈推向期望的最终结果?
·服务动力：这个人是否友善、随和?他对于建立人际关系和帮助他人有多大兴趣?
·自信心：这个人的自信程度如何?他说服他人采取行动的效率有多高?
·态度：他的处事态度是否积极?面对一只仅有半杯水的杯子，他会觉得它是半满还是半空?
·沟通技巧：这个人能否准确地进行口头和书面沟通?他的沟通是否清晰、高效?
·竞争意识：这个人的竞争意识如何?他的竞争意识表现在哪些方面?
·精力：这个人的精力有多充沛?他总是在不停地忙碌，还是推一下才动一下?
·独立性：这个人是否乐意接受别人的指导?
·学习速度：这个人接受新信息的速度有多快?什么学习方式对他最有效?
·对行政事务的耐心：这个人是否愿意做一些行政性的事务?他对细节有多关注?
预测工作职责履行效率
销售人员在上述品质上的得分也能被用来预测他在履行下列关键工作职责时的效率。
·他们是猎人型的还是农夫型的?也就是说，他们是更愿意开发新业务，还是更愿意管理现存的客户关系?或者，他们能否高效地兼顾两者?
·他们属于自我激励型的人还是外部激励型的人?
自我激励型的销售人员能够自觉地采取行动，而外部激励型的销售人员则不断需要来自销售经理的指导和支持，才能够保持工作效率。
·他们开发业务的效率会有多高?在争夺新机会时，他们有多“咄咄逼人”且坚持不懈?
·他们是否愿意遵守一些行政事务上的要求?这有可能包括及时更新公司客户关系管理系统(CRM)上的纪录，及时提供精确的销售预测，以及最新的商机信息。
·他们是否具有很好的团队精神?他们是否会和销售团队中的伙伴，以及其他部门的同事紧密合作?
那么，确切地说，专门的销售能力评估测试对于那些正在为业绩而苦苦挣扎的销售人员有何帮助?它们以两种特定的方式发挥作用。
首先，它们能确定哪些销售人员应当做销售。如果一个人不具备在销售工作上取得成功所需的天分，或许公司里会有其他工作更适合他的天分和兴趣，这样可能对双方都更有益。如果没有这样现成的岗位，你能做的最仁慈的事就是让他离开。
解雇人怎么还是仁慈的?因为在一个不适合的岗位上苦苦挣扎并非乐事。如果你把测试的结果与这些人分享，他们就能洞悉自己最大的天分和兴趣所在。他们越早走上适合的岗位，就会越早受益于工作效率、工作动力和工作满足感的提高。
其次，对于那些正在为业绩而苦苦挣扎的销售人员来说，这些测试能够帮助识别出他们独特的培训需要。如果你识别出每个销售人员的培训需要，并且根据这些需要给他们提供了有针对性的培训，你就能够极大地提高他们的业绩。
让一个销售动力比较弱的销售人员和一个情绪韧性比较弱的销售人员去参加同样的销售技能培训课程，你不能指望他们在销售业绩上有多少提高。因为他们有着全然不同的培训需要，基本的销售技能培训是无法满足他们的。
许多公司受累于销售团队中的80/20业绩分化现象。这些分化通常是由于公司在销售人员的招聘和培训决策中过度依赖主观信息。我建议公司在人事决策过程中考虑客观信息(它们来自专门的销售能力评估测试)。这能够帮助公司增加销售团队中顶级业务员的比例，并且提高现有销售团队成员的业绩。
