2011-07-05
从某种程度上来说，中国整个经济的发展全在于企业的发展，没有企业的发展，所谓经济的发展是无从谈起的。而中国企業的整个发展，现在最大的难题是企业的战略管理，尤其是企业文化。这么多年来应该说我们在学习西方先进的管理模式、先进的战略理论和方法上有了很大的进步，企业文化也有了长足的发展，但总的看来与我们企业总体发展与创新的要求差距比较大。可以说，现在已经到了应该对原有的企业文化进行机制与制度性革命的时候了。
企业文化上升为企业的第一资源
我们认为，企业文化是企业的第一资源。什么叫企业?我早就认定，这需要重新定义。多年来人们总以为企业是一个经济细胞，这是一个让人陷入误区的定义。道理很简单，任何一个单细胞都是不能生存的。而一个企业，它要作为市场主体，它要自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，它就必须是一个独立地为客户创造价值的经济组织。严格地讲，企业是一个进行资源配置为客户创造价值，从而为社会创造财富的组织。企业进行资源配置，最终是为客户创造价值。只有为客户创造了价值，企业生产的产品才能卖出去，才能赢得利润，否则，一切都是徒劳的。企业资源包括生产线、专利、设备、技术、厂房、水电、管理、文化商誉品牌等等，大体可分成两大类：一类是硬资源，一类是软资源。在企业发展的初、中级阶段，硬资源往往是短缺的，因而是急需的。而在企业发展的高级阶段，软资源如企业文化、企业理念则上升为最重要的资产。事实早已证明，现代企业第一资源是文化资源，而不再是那些硬件资源。由此可见，在现代市场经济中企业的第一资源配置已相应转化为理念配置，也就是软资源——企业文化资源的配置。这一配置要搞得好，最难之处就是特别需要建立CCO(首席企业文化官)职能，建立、优化CCO匹配运作机制。
企业文化大致是从1983年开始引入中国的，虽说中国原先也有企业文化，但是真正作为一个理论体系，按照企业文化学来理解是在那个时候。而现在的要害在于如何进行作为第一资源配置的企业文化建设。从企业(微观)层面上来讲，不管什么样的技术，什么样的设备，什么样的先进生产线，或者什么样的专利、高级人才，总得要进行资源配置，生产产品，并将产品卖出去，赢得客户认同，它们才成为现实的生产要素，生产力。同时必须看到，在这些配置当中，企业文化的配置是关键。更为具体地讲，就是人心配置是关键的关键，企业经营说到底是人心经营。美国管理学大师加利·哈默把企业经营干脆划分为三个层面：一是“人手”的经营;二是“人脑”的经营;三是“人心”的经营。“人手”指的是劳动力;“人脑”指的是知识(我们常说的知识经济);“人心”就是人格、魅力、道德情操、价值观等等。现在许多人都知道企业的核心价值观是企业的命根子，因此，价值观的这个资源配置最重要。
培育CCO的重大战略意义
打造CCO的第一个战略意义在于，就是为了更加合理地为企业进行资源优化配置，以实现更为有效、更为科学的运作。在今天，在中国，打造优秀的CCO群体，正是中国企业亟待展开大手笔推进的人心资源配置、文化资源配置的最迫切需要。
从第二个战略意义来看，这是我们建立健全公司治理机制，优化和再造治理机制的迫切需要。企业文化是公司治理机制的一个重要内容，现在很多公司包括一些上市公司基本上都没有这个机制。治理机制中有CEO，还有CKO、CIO，为什么就没有CCO，就是因为忽视了企业文化机制的重要性。国外一些著名企业提倡的共同参与，一些学者提出的共同治理，实际上都需要通过企业文化机制(乃至整个核心能力机制)作为主线来实施和实现的。其他的治理机制类似一个一个的“节点”，而作为核心能力灵魂的企业文化机制则是一条最根本的生命线，通过它的作用，这些节点相互串联，形成一个完整的公司治理网络。因而企业文化机制是管理念、管灵魂，是整个治理机制的统帅。CCO可以直接影响和帮助CEO。CEO主要有三项管理任务，第一个是管战略;第二就是管灵魂、管理念、管企业文化;第三是管班子，领导团队。作为精神领袖CEO最终决定企业文化，因此，变革企业文化，关键是改变CEO的理念、价值观和决策系统。这就需要启动CCO的职能和功能。
第三个战略意义，培育CCO是企业文化发展的迫切需要。企业文化要有一个专门的统帅，除了CEO之外必须专门有一个人来抓，也就说企业文化建设必须走上职业化的道路。企业文化是企业在运营中产生的，特别是在同(外部、内部以至社会)客户互动中产生和发展的，CCO的作用是能善于识别什么样的内容对企业有推动作用，并加以概括提升，形成有条理性的东西在内部推广。比如说，企业是搞战略创新的单位，可是战略创新一般是从个别人的头脑中开始的，后来才需要团队，需要领导，需要资金及人力物力支持等等，这些东西都需要CCO来识别来发现。期间，他有发现、识别、条理化，给予界定和推广的过程。再比如，企业创名牌，迫切需要更有效地推进名牌战略。经济的发展需要规模经济，也需要范围经济。规模经济是靠设备集约化，就是同样的设备，只要你增大投入，这个效益就逐渐提高了。范围经济是靠品牌、声誉和文化，这些属于企业文化，它需要CCO来主持指挥。这是品牌战略的迫切需要。
第四个重大战略意义，就是当代世界上最前沿的企业文化管理理论本土化的需要。CCO这个职位的设计能单独列出来，说明这个机制的形成本身就是一种本土化过程。如何把别人先进的东西拿过来，迫切需要有专门的人来组织和提炼。从这一点来讲，培育CCO还可以说是中国企业文化迈向一个新阶段的基本战略举措。中国企业文化迫切需要向新阶段迈进，培育CCO不仅关系到企业战略升级换代，而且关系到在同跨国公司较量赢得比较优势的一个重大战略举措。同跨国公司的较量，一方面我们需要在硬件上尽快树立优势，但特别需要的就是软件上的企业文化。
中国CCO建设：案例与理念革命
CCO在国外受重视的程度要远远高于国内，尽管它还没有CEO、COO及CFO那么时髦和显赫。CCO诞生于19世纪80年代，被视为是一项朝阳职业。世界500强，几乎每一个企业都设置了专职企业文化管理人员。在它们看来，公司仅有CEO还不够，必须有CCO与之配套。也许可以这样说，这些公司已经完成了从“人治”到“法治”，再到“文治”的发展过程，率先进入到了文化管理新阶段。现在中国首届CCO的培育和打造正在进入一个新的阶段，新的热潮。中国企业文化管理人员开始走上职业化之路。相比于国外公司，中国CCO显然大大滞后，因此，培育和打造更多的CCO显得十分迫切。
粗略地说来，中国的CCO可分这么几种类型：海尔是一种类型，燕京是一种类型，还有其他类型的。海尔分了三个层次：第一层次，CCO首先当然是张瑞敏，这是CEO兼着搞战略设计的同时连同做价值观、核心理念这些设计，它们是同时出现的，这是大的战略层面。CEO抓基本思路、战略意图、核心理念，实际就是直接抓核心竞争力。核心竞争力一般有三个内容：核心理念、核心知识体系、关键技能，这三个东西合起来叫核心竞争力。当然，也有人说，企业文化就是核心竞争力;第二个层面是杨绵绵，就是总裁，其任务就是待张瑞敏把核心理念、核心价值观设计出来后，她再把它变成具体操作，就是作为实际运作的总体指挥官。实际上杨绵绵相当于COO，即首席运营官，首席运营官兼着第二个层面就是企业文化运作，就是从核心价值理念一直到各个方面的运行理念，总体安排、部署、检查，具体执行，具体落实;第三个层面，就是它的企业文化中心。企业文化中心是按照CCO的操作具体搜集资料，提供素材。
燕京的情况是这样的，第一个层面跟海尔差不多，李福成老总抓总体战略设计，当然也有核心理念设计，他直接指挥，也是精神领袖，一把手CEO一定是精神领袖;第二层面，由一个副书记丁广学来管企业文化。这又是另一种类型。
也有一些单位是这样的，比如说，企业领袖一把手的这一个层面都差不多，往下的部门设置就不一样，没有企业文化研究中心的，就由人力资源部门管理，也有的是由战略部门来管，人力资源下边有一个中心，由他们来管。
以前直接叫CCO的也有，但不多，现在的状况就是大家都开始重视了，在机制上都这样做了。现在特别需要我们在理论上、在企业的战略管理上形成一个运行机制，在组织上、管理体制上可能得向前提升一步。现在看来还有一系列问题亟待解决，第一个要解决的就是，CCO的职业化。尽管许多企业都设有企业文化部门，但企业文化领袖人物可能是老总，也可能是书记等等专职一把手，与职业化CCO的要求差距很大。如果有CCO牵头，就能保证整个企业文化体系总体上职能不漏项，机制不缺位，而且运行顺畅，这是需要解决的一个重大问题。
第二个要解决的重大问题是，企业运行内涵上的核心化问题。我们现在的很多问题，我们的改革和发展，之所以还不够理想，关键还在理念上。而这些都需要集中由CCO挂帅，来抓理念革命，理念革命是决定企业成败的关键。我早在写第一本企业文化著作的时候，就是1990年出版的那本《企业文化概论》中就提到了这一点，叫做“以人的素质的升级换代带动企业的素质的升级换代，以人的和企业的素质的升级换代带动整个企业事业的腾飞。”而人的素质的升级换代其核心就是企业文化的升级换代、核心理念素质的升级换代，没有这个升级换代一切都无从谈起。海尔每一步前进都是从理念的革命开始的，没有理念上革命的成功，就没有企业战略发展的成功。不论是它第一步砸冰箱、升质量的成功，名牌化，还是后来多元化的成功，抑或是现在第三步国际化的不断推进，莫不如此。因此理念的革命越来越成为第一位的东西。应该这么说，以核心价值观为主导的理念革命，是企业的统帅、企业的灵魂，就是以企业核心价值观、核心理念为统帅的全方位的、多视角的、多层面的、大纵深的革命，这是企业的灵魂，企业制胜的法宝，没有这个，企业的成功就无从谈起。从这个意义上来讲，现在就特别应该通过打造CCO来使我们的企业文化来一场大的革命，把整个企业文化大大向前推进。
第三个要解决的重大问题是企业文化建设的客户化。现在人们都在讲核心理念，那么，企业的核心理念到底是什么?而核心理念在我们看来最要紧的是为客户创造价值。一个企业的价值追求，光是企业内部认同是不算数的，如果顾客不认同是不行的，人家不管你内部认不认同，他只知道你产品好还是不好，好，他就买，不好就不买。因此，从企业来讲，首先要为客户创造价值，这是企业的核心理念。“核心理念就是为客户创造价值，客户是衣食父母”，这句话一点不假，企业的责任就是想客户之所想，急客户之所需。而CEO当然要抓这一点，现实的发展越来越要求专职的CCO专供此职，才能搞好这一点。而现在我们要解决的问题就是，这个核心理念的形成发展，是在这个核心理念解决三个互动问题来实现的：一个是企业同客户的互动;一个是内部领导同员工的互动，也包括管理团队或者作业团队;还有一个大的问题就是整个企业和这个社会的互动。现在全世界正在搞未来500强，未来500强即使是企业和客户都满意了，但恶化了环境还是不行。从总体上看，本质上都是客户化问题，都要由职业化的CCO(协助CEO)来主持抓好。
打造CCO：迈向客户时代的根本战略任务
当前企业文化建设的重大战略任务之一，便是打造CCO来解决一系列的问题。现在很多企业都设有企业文化专干，但要成为CCO，在理念及素质方面都需要提升。我认为，解决这个问题的最好途径首先就是要加大培训的力度。培训必须突出它的创新性。培训课程可设置三大块，先是企业文化导论;接下来是全方位的企业战略管理文化解读，主讲运营理念，市场攻略及市场文化等等;第三块是实际操作。内容设计应是一个完备的体系，要实现全面的子系统完备的教学课程设置，还要有一系列最前卫、最经典、最具操作性的案例教学。现在企业文化论说甚多，异彩纷呈，的确是形势大好，当然如此庞杂也难有不和谐的色调。这其实是正常的，当然，若能有一个相对系统的东西，就是作为企业文化学这个学科体系，也许会更好些。第二，就是强调专家团队的权威性。专家要传授自己的最尖端的学术成果，不能重复那些老生常谈、老掉牙内容。第三，要深度汇谈。教授之间、教师与学员之间，以及学员之间要进行高深度会谈。第四，教学要做到中国企业文化的国际化，和国际企业文化的中国化的“两化”对接。第五，以造就CCO人才为战略目标，在大中小企业中有步骤的推开。
通过开创性和拓荒性的培训，我们必须力争能实实在在地为中国企业打开一条通向CCO之路，或者说是为中国企业文化建设翻开新的一页，为中国的企业文化从整个的战略管理步入一个新的阶段奠定坚实的基础。
出处：中外企业家
