2011-07-05
台湾企业成长的逻辑
就市场经济发展背景,台湾企业显然比大陆更长,但台湾学者更愿意强调过去20年里,台湾企业获得的三大机遇:一是大陆市场的开放,二是跻身高科技时代,三是政府特许经营权的释放,如:金融、电信、各类官股向民营释出。这些,就让许多企业得以快速发展。
而在考察中,我们也注意到,台湾企业的发展可以从三个方面来认识:
首先,台湾企业的生存环境是一个经济秩序相对稳定的“民生社会”。无论党派纠葛怎样,从政府到百姓已经形成对商业的尊重,这体现在人们的商业活动有了更高的自由度以及来自民众对商业行为的监督意识也更强。由此,企业主的自主经营权力得到了发挥,他们也更注重自律性。他们惟有在与政府资源和政策的对接、关注民生需求与企业责任的对接中,来获得公司的发展空间。
其次,随着海外贸易的加快,台湾企业做代工在全球出了名。如今,台湾正在从代工走向品牌。这并非指台湾企业摆脱了代工,而是说即使仍然代工,也做有品牌品质的代工。宏基创始人施振荣先生曾说过:“把信誉做出来就是品牌。”
张忠谋除了创办了著名的台积电公司,还创办了台湾世界先进公司,至今也仍然是一家“纯代工”企业,在给全球150多家客户代工。但它至今还没向银行借过钱,自有资金很充足,新员工的实习工资月收入就相当于7000元人民币。其2000名正式员工,有一半是专业技术工程师,这就是实力。我们问:“公司文化是什么?”“品质、诚信。”公司业务规划副总经理张东隆回答。
再次,也是更深层次的,台湾品牌的基础即传统的儒家文化、佛教文化深深扎根于民众的社会心理。人们并不阔论信仰,也无信仰恐惧,但诚信经营、向善避恶,已经成为普遍的企业文化追求和一种社会风气。
新竹园区的“独立王国”
谈到台湾企业的成长环境,必然会想到新竹科技园。它是台湾最早建立且经过20多年发展,如今被称为台湾“硅谷”的世界著名高新科技园区之一。园区里已经形成集成电路、电脑及辅助设备、通讯、光电、精密机械、生物技术六大支柱产业、462家台湾和国际企业,以及台湾清华、台湾交大两所大学,锁定了10万左右的海内外科技人才和专家,2010年的营业额达到了新台币11869亿元。
但是,它与美国硅谷的不同之处,还在管理模式。
园区虽然地处新竹,但直属台湾“行政院国科委”管辖。换句话说,官方的支持力度更大,且不再受任何其它行政干扰。园区管理机构有指导委员会和管理局。委员会由六位台湾当局各部“次长”及“国科委”聘请的一批科技专家组成,他们从发展的角度来把握园区方向、以“优惠”、“便利”的原则设计管理制度,来提高各方面的协调效率。管理局则是“科技服务业”性质的咨询顾问公司。首先,它必须提供各种极尽方便的生活设施与服务,包括住、行、购、日用、休闲等。同时,它还在园区主办各类大型会议和活动,以推动全球性的科研交流。园区还拥有审计、税务、海关、安全、教育等各项审批、管理、主办权力,实现了完全独立的管辖和“一站式”服务。而园区的管理费用,只有一个进口——园区企业税收的3/1000。
新竹园区科技生活馆主任曾惠玲,说话的底气总是那么足:“园区里面我可以说了算,但出了大门我说什么都不算。”天天都有园区里的企业或者科研人员给管理局各部门打电话,问这问那,最后他们非常惊奇:“怎么这个部门也是你接电话,那个部门也是你接电话,莫非管理局就是你一个人?”这是一个玩笑,但也说明园区管理机构的精炼和其权限的有效性。
当局干什么?企业干什么?科研干什么?服务干什么?各尽其职,各负其责,互动给力。
王永庆抓机会与台塑精神
说到台湾企业的政企关系,就不能不说台塑。勤劳朴实的“台塑精神”源自王永庆一生的心血,也是台湾工业文明的产物。我们只提两件事,来看看一个企业家与政府、民众的关系。
王永庆出身贫苦,16岁仍只有小学文化程度时,便开始在台湾南部的嘉义做米店生意。惟实、诚信、勤奋,使他的生意得到发展。到1954年37岁时,他的事业发生了转机,王永庆得到了“美援”的一笔小额贷款,这使他真正跨入了工业企业行列。
当时,这笔贷款必须用来建造一座塑胶加工厂。由于最初的民间人选出国考察后并不看好这个项目的国际竞争力,不少民间企业更不知道塑胶粉是什么东西而不敢接下贷款,政府只得借助银行从存款最多的民营企业家中,发现了王永庆。接着一个电话打过去,约他投资。王永庆二话没说,一口应承。这立即招来了同行的笑话,说他可能连“塑胶”两个字都不会写却还想投资。但王永庆不以为然,一方面他正愁找不到新业态,一方面以自己多年的磨砺认为: 天下没有容易的事,也没有做不到的事,既然机会来了,就把握它。王永庆花了三年的时间,在政府的指导下完成了建厂,正式开工生产。
但真正的困难来了,日产4吨塑胶粉的台塑,当时算是全世界最小的同业公司,因此产品根本销售不出去。但王永庆凭他多年精打细算的经验和胆识,没有去说服台湾当局加强进口管制做短期扶持,而是与主管部门协商,扩大产能规模,提高到日产20吨塑胶粉,以此摊薄成本,形成能与日本抗衡的价格竞争力。最终,他挺过了这一大难关!
到了1973年,王永庆又开始为化工企业要长期依赖原料进口而苦恼,首次向当局提出兴建轻油裂解(六轻)厂计划,向上游原料提炼拓展。但计划立即遭到否决。从此,王永庆花了20年的时间来做努力:由于遭到民众的环保抗争,也遭遇地方提出的不合理要求,他不断审视自己的方案,做了大量调查、改进和解释工作,仅在选址上就几经周折。直到1986年,方案终获当局核准通过,再到1991年才落脚麦寮建厂。今天,这里已建成全球最大的石化企业之一,拥有台湾优质的中转港口,距厦门仅196公里,一旦成为两岸直航港口,台塑每年估计可节省数十亿新台币。
台塑的成功,来自当初台湾当局大力扶持民间企业家,更来自王永庆锲而不舍的企业家精神,也来自一位企业家重视民意、资源整合的智慧。
蔡氏家族以教训换原则
再看金融业。国泰金控、富邦金控,是目前台湾两家最大的金融资本,它们分别是由哥哥蔡万霖、弟弟蔡万才两兄弟开办的。前者在台湾2300万人口中有1/2是他们的客户;后者则以台湾第一家金控业公司、第一家并购公营银行、第一家并购香港银行、第一家参股厦门商银、第一家并购外商公司,与哥哥比肩。
说到起家,要追溯到50年前两兄弟的哥哥蔡万春创业,赶上了1960年政府向民间开放金融保险业,蔡万春得以大显身手。但是天有不测风云,1979年蔡万春因中风患病,于是蔡家叔侄“六分天下”。但后来,蔡万春的长子蔡辰洲因将旗下“十信”资金挪用“关系户”,遭到了公司员工的强烈不满和中央银行的立案调查,进而客户纷纷挤兑,酿成了台湾历史上最大的“金融风暴”。蔡辰洲最后死在狱中,家业衰退。
而叔叔蔡万霖则被指责“忘恩负义”,因为他选择了不出手相救。在与我们的交流中,国泰解释当年的事件说:“正是因为当时的有效切割,才得以使命脉保存了下来。”
如今,在我们座谈的会议室里,一面墙上就挂着集团董事长蔡万霖的照片,周边就是他给公司定下的原则。如:“和气团结为成功之本,助人不计为百福之本,言行诚实为做人之本”。管理团队和员工常常在每月例会上还要大声朗诵这些经营理念。国泰投信总经理张锡告诉我们,公司强调的价值观就是给客户一个印象:信赖。
而在“弟弟”富邦金控公司,人力资源处处长徐正宗在交流公司“人资战略”时也谈道:一家公司最重要的是找到它发展的逻辑、原则。富邦的原则是:“给人才创造一个发挥最大潜力的平台,并集聚他们的各种知识、技术、能力和他们在互动过程中产生的人际网络、组织文化。”而对于人才的考察、引导和使用,时时关注的就是他的行为价值观、品德。
公平是社会的尺度,透明带来社会信心。
统一的品牌“交响乐”
如今,食品行业正成为大陆最受诟病甚至令人惶恐而又无奈的行业。那么,台湾食品行业的情形如何?
记得1995年,在记者首次接触从台湾来北京的留学生时就听他们说:统一是台湾很好的一家食品企业。这两次行程中,我们都特别安排了进入统一。公司海外投资总监朱光彦,一见面就兴奋地说到《中外管理》的参访第一团,并谈了对本刊近期一些文章的阅读印象。显然,他对客户的细致关注已经成为了一种工作习惯。
统一1968年成立,朱光彦可谓元老。他告诉《中外管理》:统一创办之初的80位员工,现在一半以上还在公司,其中董事长高清愿先生80多岁,每天还到公司上班。统一不搞末位裁员,你可以一生都在这里工作。
作为台湾最大的食品制造、零售、物流企业,海外投资经理杨代今不断从产品的角度传导统一“三好一公道”的理念,即产品要“品质好、信用好、服务好、价钱公道”。其实,台北大街上三步一岗、五步一哨的7-11便利店就可以体验其强大的服务功能——现在全台湾9000家便利店,统一麾下的7-11就占了一半以上。走到里面,店面不过100平方米,不仅卖食品,还提供单据缴费、购买车票、采购快递等。据说有人出门打高尔夫球,他把器械交给离家最近的7-11店,付些邮费,自己就可以轻松地去往目的地再取器材进场。杨代今说:“把握消费者希望健康生活的进步观,聚集在人们的生活品质和生命价值上,就是统一的企业战略。”
台湾学者许龙君对统一企业文化的研究,又揭示了它的另一面,称它是“一团和气的组织文化”。董事长高清愿深信家和万事兴、和为贵。但这背后是他首先对自己自律甚严,以正派经营。他还会常常告诫统一人,不准赌博、不能有婚外情、不能拿回扣、不能发生贪污、不要投机、做良心企业。公司内部以“诚实苦干、创新求进”为工作准则,将冷漠、仇视、内讧、争利、争权,视为组织最危险的事情。
朱光彦非常赞同这样的管理观点,一家受到尊重推崇的企业应该具备四个能力:持续为股东创造价值的能力、公司治理的能力、创新的能力、肩起企业社会责任的能力。作为食品企业,统一追求稳健、健康的品牌信誉。高清愿董事长给统一确立的企业愿景是:谱一首永为大家喜爱的食品交响乐。
东方文化的底蕴
我们所走访的这些著名企业,第一代领导人都有艰苦创业的经历,都以强烈的经营“责任”面对产品、面对员工、面对社会。在他们身上没有什么“第一桶金”问题或商业“污点”在坊间流传,就是扎扎实实做企业。从细节处体现管理的专业性和人性化,带出了品牌的生命力。而中国传统文化中的“和”、“善”理念和以尊重、沟通建立人际网络,构筑了他们商业交往的基础。
领导风格、企业文化,是社会文化的组成部分,我们自然要去看看这个社会的常态怎样。
无论在什么样的场合购物,商品固然分档次,价格有高低,服务生会软语呢哝或口若悬河地打动你,但是,假冒伪劣、坑蒙拐骗这样的陷阱,却大可不必担心。乘坐出租车,没准司机就是曾在内地某台资公司担任过经理的退休人员,他会告诉你现在的生活还是很不容易,还要再辛勤工作几年。市民都这样,大家习以为常。
台湾各城市建设的90%是在1980年代完成的,自然20年后看来,楼宇已经泛出倦怠之容,可街道干净、交通井然、空气清新。但凡现在看称得上建筑艺术的作品,要么古老,要么特别现代时尚。可城市里的大商店每天要到10点以后才开门,据说这是为了低碳减耗。
走进台北故宫博物院,看看那么多保存完好的各时期文物,还用谁来说教告诉你什么是五千年的文明呢?走进中台禅寺,在一组宏伟的新时代佛教建筑群里,听着70岁的女居士对佛教教义游刃娴熟的讲解,文化、艺术和宗教的精神震撼也会让你留下深刻的记忆。这里与内地寺庙的最大不同,是全然没有商业气息。
气质是在文化的滋养中形成的。台湾国际经济合作协会理事长王钟渝认为:对于受过儒家思想教养的人来说,企业经营不好,企业主会觉得对不起股东、员工,绝不会出现如同西方,当公司亏损了,管理者还只在意自己的“分红有多少”这种光怪陆离的现象。
因此他看到:全球性的金融海啸后,大多数人已经付出了财富缩水的代价,人们也从中更清楚地意识到“人性”中“自我利益”为导向所带来的负面影响。这唤醒了全球关注道德、伦理的价值观。因此,亚洲新儒家企业有机会在新一轮的全球经济竞赛中脱颖而出。
