2011-12-22
企业家经济的时代已经到来.
每一位成功的企业家都有着不同的故事,促使其事业成功的主要驱动力:或是技术、或是资本、或是市场、或是客户、或是渠道、或是产品和服务、或是资源、甚至是人际关系...,但至少有两点是共同的:一是有一个伟大的愿景、使命及战略;二是拥有一个能与之共同奋斗的核心管理团队.
企业的每一次成功都应该是下一个成功的起点,持续成功,才是真正的成功.成功是不可复制的,这是由企业家及企业、市场或客户、社会环境的不同所决定的.但是,如果没有上述的两点是决不能成功的.
所以,要保持公司的持续成功,就需要拥有一支高绩效的核心管理团队,这支团队必然在价值观、责任心、忠诚度和管理能力上要适应公司发展的需要.而不是停留在成功的原点上.任何一个卓越的团队都是在管理实践中形成的,并通过学习和创新得到不断的发展.
从历史的经验中,我们可以找到打造高绩效核心管理团队的五大基因密码:
--在企业家领导下的一致的管理实践.
--共同的经营理念和核心价值观,包括愿景、使命、战略的同一.
--持续提升创造高绩效的管理实践能力.
--团队中的信任氛围.
--团队成员的高忠诚度.
如果我们能够充分的解析和有效地组合这五大基因密码,那么,我们就能打造一支卓越的高绩效核心管理团队,使企业不断走向成功.
要做好这项工作,首先就要遵循这样的三项原则:
1、立足于企业家的经营理念.
2、用管理实践的方法,持续改善.
3、只有收获管理成果才能得到检验.
其次,企业家必须坚定信心带头推动,树立团队精神.
团队不是靠技巧建立起来的,企业家必须为之注入精神.就想"军魂"一样,核心管理团队必须有鲜明的企业家色彩,这就要求企业家必须提出经营理念,并身体力行的予以强化,而且要把这项工作融合到日常管理工作之中.
第三,用适合、有效的团队管理实践体系来保证实现.
建立团队既不是一朝一夕的事情,也不是喊两句口号就能建立起来的,这是一项重要的持续、系统的工作.它有着一整套系统的原则和方法,包括如何建立信任、如何打造凝聚力、如何发挥团队智慧、能开一个好会吗?等等,企业家和团队成员都应该充分的理解和掌握,这样才能保证团队通过不断的改善来获得成功.
应当指出,每一个企业建立高绩效的企业家核心领导团队的方法是不一样的,也没有那一种方法是万能的,或不可或缺的,只有依据自己团队的现状以及需要和目标,才能找到适合的方法.
那么,打造一个高绩效的核心管理团队能带来什么好处呢?
好处之一:能真正有效的贯彻企业家经营理念.--经营理念是企业家对事业的明确追求和对执行的价值判断,研究证明,它能带来竞争优势和赢利.
好处之二:能极大地提高公司战略执行力,实现战略目标.--再优秀的战略,若没人能执行,也是徒劳无益.
好处之三:能提高各部门、职能协作,提高生产率,增加盈利.--只有有效的协作,而不是互相掣肘,才能使绩效倍增.
好处之四:能提高团队成员各项管理能力.--只有清楚自己的角色和职责,以及目标,才能有效的完成任务,这都属于管理能力的范畴.因此,必须持续提升.
好处之五:提高自我成就感,以及满意度和忠诚度.--人们愿意在能充分发挥自己价值的团队中工作,并为之做出贡献.
还有更多的好处......
既然如此,我们如何来诊断团队的现状?
对下面问题的回答,也许能给我们找到答案:
1、目标是否清楚?
2、决策是否有效率?
3、会议开得是否热烈、每个人都充分的表达了自己的意见?
4、对集体决策的承诺度有多高?
5、是否遵守了会议的规则?
6、会议中争吵是对事,还是对人?
7、彼此之间能够互相了解和信任吗?
8、每次团队会议都创造了价值吗,用什么来衡量的?
9、和自己职责无关的话题,也都能参与吗?
10、对组织的清晰度和价值观在理解和行为上是表现的一致?
如果高层团队无法发挥作用,整个公司都会陷入瘫痪.下面列出了首席执行官需要关注的问题.
很少有团队能够发挥出全部潜力.但对于高级管理团队而言,这个问题攸关生死:如果它们运转不灵,就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨,甚至完全瘫痪.我们对100多家一流跨国企业的高层团队进行了研究1,包括对其中30家的600多位高级管理人员进行了调查.我们发现了在组建和管理高效的高层团队方面有三项关键优先任务.妥善地处理这些优先任务,有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩.
确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责,往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆.很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆,或者运用得不够彻底.不过,还有一些人完全忽视了它的作用,而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队.这就难怪在我们调查的高管中,有1/3的人表示,他们的高层团队中既没有合适的人员,也不具备适当的能力.
如果要让一支高层团队由适当的人员组成,关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标,然后,对团队进行必要的变动.这听起来简单直接,但通常需要首席执行官有意识地予以关注,并拿出勇气来;否则,高层团队可能会长久处于绩效低下的状态.
一家技术服务公司的高层团队举步维艰,无疑面临着这样的情况:高层团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景,只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献.该公司的客户对公司服务很不满意,对于公司的收费、质量和服务交付,他们只给了2.3分,而满分是7分.对此,高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见.
新上任的首席执行官重组了该公司,成立了一支新的战略小组,将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位.他调整了高层团队的人员组成,做出了一个艰难的决定,即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队,增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管.然后,该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神,消除了不同地区各自为政的旧思维模式.这支团队还改变了自身的绩效指标,除传统的短期销售指标之外,还增加了客户服务和满意度绩效指标.
一年后,客户对公司服务的评分达到了 4.3 分,两年后,又升至 5.4 分.同时,在这些成绩的鼓舞下,高层团队如今充满了自信,认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备.用一位团队成员的话来说:"我没想到,我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步."
很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心.在我们调查的高管中,只有38%的人表示,自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上.只有35%的调查对象表示,自己的高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间.
他们做了哪些其他事情呢?他们做了除此之外的其他一切事情.在很多时候,高层团队并没有确定并执行优先任务,而是试图面面俱到.有时,他们分不清哪些问题需要他们集体行动,哪些只需监督即可.这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的,没有哪个高层团队能应付得当.在很多时候,这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议,让团队成员感到纳闷:他们何时才能回到"真正的工作"上去.当出现这类运转不灵的现象时,首席执行官通常需要做出反应;高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制,如果没有大家的一致努力,他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单.
欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队,将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单,合理地调整了他们的优先任务.然后,他们问自己,在他们想要处理的优先任务中,有哪些具有较高的业务价值,并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值.这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个.在此过程中,团队成员花了大量的时间互相提问,讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题.例如,一些项目不需要跨职能或跨地区的合作(如解决某个地区的员工做事拖沓的问题),那么,他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目,而由团队个别成员对它们负责.对于委托给他人的职责,他们制定了一组透明而统一的绩效指标,有助于监测掌握进展情况.
这项变革使高层团队有了一定的活动空间,能够从事更有价值的工作.他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源,打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务,从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体.反过来,事实证明了这样做的重要意义,因为在这支团队的领导下,公司的市场份额从下滑转向增长,实现了一次大逆转.更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效.现在,公司基层员工承担了上级委派的更多的职责.只用了一年,员工满意度得分就从54%提高到了79%.
首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制,而这类机制的缺失是一个常见的问题:在我们研究的高层团队中,成员反映他们只有大约30%的时间用在"高效率的协作"上,而如果团队处理的是利害攸关的问题,并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益,这个数字还会更低.这里有三个例子,它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下:
对于如何应对某个重要的战略难题,一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点.就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程,但一直没有形成任何决议.
在政府实施改革、打开国门引入竞争后,拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少,高层团队的士气一落千丈.这支团队陷入了彷徨,失去了方向感和责任感,将公司面临的困难归咎于政府的措施.由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施,其他员工开始不满,成本也出现失控.
北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作,但高层团队未能有效地进行协调.结果,不同的部门相互掣肘扯皮,有时甚至采取截然相反的行动.例如,一个团队想提高交叉销售额,而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息,因为后者想"独占"与这些客户的关系.
首席执行官可以采取几个措施,来解决团队互动机制问题.首先是与团队一起找原因,就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识.有几个工具可以用于此目的,包括高层团队调查、团队成员面谈,以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估.这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法,发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感,然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致.这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是,团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责,并有责任监督彼此对承诺的履行情况.
要纠正互动机制运作不灵的问题,需要重点关注这些问题并采取干预措施,最好是在低效模式一露苗头时就加以处理.那家矿业公司的首席执行官知道,在董事会重点讨论团队互动机制的会议上,他的方法(即放任未解决的讨论继续下去,寄望于团队达成共识并做出承诺)并不可行,团队希望他能够介入.一旦清楚了这一点,该首席执行官就在各方之间协调出一项决定,使团队立即开始实施.
首席执行官往往需要进行多次干预.当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时,他采取了相应的措施,例如,主持召开一系列高层团队非现场会议,目的是提高大家对战略的一致认同.其结果之一是:团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调,团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流,以确保他们也能根据新战略进行统一协作.一年后,在运营改进举措的目标问题上,高层团队远比以前更团结一致了,高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番,达到了70%,而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的.与此同时,运营方面得到了不断改进:成本较同期下降了20%,而准时完成的工作比例上升8%,达到了96.3%.
最后,大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革.例如,那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标(如成本控制和员工满意度)都要达标,并促使他们共享各部门的绩效数据.通过这种方法,这些高管通过彼此监督,对绩效负起了责任,使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去.在两年时间里,团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善,投资回报率 (ROIC) 从8.8%升至16.6%,这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责,确保公司能达到自身的成本控制和增长目标.
每一个高层团队都是独一无二的,每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题.正如前面的例子所揭示的,组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断,然后还要进行一系列研讨会和现场工作,以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动.当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标,保证团队始终专注于正确的主题,并认真管理团队的互动机制时,她就很有可能收到实效.最优秀的高层团队将共同担负责任,培养保持和改进自身效能的能力,从而建立起持久不衰的绩效优势。
