2012-03-21
从保定徐水县境内107国道西侧，沿着大午集团自己修建的一条水泥路走4公里，就到了大午城。这里曾经是一块没人要的荒地，如今依然偏远得连保定城里的出租车司机都不愿意去。然而，孙大午在此建设的大午城却已经初具规模，生活、娱乐、教育等设施一一俱全，而且未来周围7个村庄近一万名村民，也将陆续迁到大午城，政府还为此给了1000亩土地来做规划。大午集团就扎根在这个没有围墙的村庄里。目前，在集团两千多名员工中，有1500多人是周围村里的村民。大午集团为他们带来了生产方式的改变，随之将是他们所企盼的生活方式的改变。
2008年年底，在大午集团第三次董事会成员选举大会上，孙大午的弟弟孙二午竞选董事长的承诺是集团产值四年翻两番，从3亿元增长到12亿元。结果，2011年大午集团年产值突破10亿元，预计2012年可达到12亿元。管理这样一个迅速壮大的企业，大午集团实行的是“情义管理”。这种管理体系被孙大午认为是大午集团最为核心的竞争力。
和为贵
何谓情义？孙大午先给出了一个简单的答案：“和为贵。”体现在公司内部，就是企业与员工结成利益共同体。
孙大午强调，家族企业的“情义”重点不在“情”，而是定在“义”上。所谓“情”，就是两人眼睛对视；所谓“义”，则是两人眼睛朝向一个方向。这种“情”可以是上下级关系的对视，比如下级向上级要待遇，后者说已经给了不少了，由此形成的争、抢就是一种对视。但如果上级碰到这种情况，说“可以，但这个钱我给不了，我们一起向外面挣”，这时“你要得多高都不要紧，因为你要得高，就向外挣得多”。像这样把对视的“情”转化为同向的“义”，企业领导人也就好当了。
在孙大午看来，用情义对员工进行正确引导和教育，能让他们自觉地去劳动、创造，也就是说员工认为这家企业与自己有关，就会热爱它。对于开放式的大午集团而言，这种出于“大午人”的热爱而导致的责任感尤其重要。比如，集团的物资在很多地方都有堆放的，但让孙大午自豪的是很少发生丢失的事情，甚至员工看到外人偷拿的行为，还会主动去制止。这说明，情义的纽带已经让员工把自己的利益与企业的利益紧紧联系在一起。而在另外一些企业，情况却截然相反，孙大午举了一个“蚂蚁啃死大象”的事例：在一家铁钉厂里，工人都用工作服往外装铁钉卖钱，后来工厂装了监控设备，大家就从墙头往外扔，最后这家企业垮掉了。
事实上，每个员工都与企业有一种有机的联系，这不仅仅是拿到手的工资。就企业而言，孙大午认为“有些情义化的东西必须做到”。比如大午集团强制规定下属的11家子公司、22家工厂为员工每年加15%的工资。再如大午集团2011年开始实行内保制度，3年以上工龄的员工可以自愿加入，目前加入人数为六七百，超过了员工总数的三分之一。假设一名员工的月工资为3000元，则每年集团出3000元、员工自己出1500元，都计入员工养老账户。孙大午计算道，如果一名员工从三十几岁开始就加入内保，那么到60岁退休时就可能有四五十万。值得一提的是，该笔资金记在工会养老基金专用账户上，并且每年按6.6%年息计息，利息也纳入内保资金使用。除了这种覆盖面比较广的内保制度，大午集团还有专门针对老师的社保制度，以及面向即将退休员工的退养制度。
任人唯忠
对于大午集团的员工而言，自己与企业结成的是一个利益命运共同体，领导好就跟着领导干，不好就用手投票，把这个领导选下去，而不是用脚投票，自己走人。然而对于家族成员而言，企业则首先是一个命运共同体，两者息息相关。孙大午说，外人可能看到他的亲人、家属或者有关系的人都得到重用，其实是因为他们可靠，信任度高。所以私营企业，表面看起来是任人唯亲，其实质是“任人唯忠”，谁对企业忠诚，企业就重用谁。“集团不断提高工资待遇，提高福利，包括内保制度的实行，在某种意义上都是对员工忠诚的奖励，就是在打造企业的利益命运共同体。”
孙大午也时常感动于干部员工对企业的忠诚。集团总经理刘平曾经受到过两次大的处罚，在前段时间被弹劾时却说：
“我可以不当总经理，就是当一个工人，我也不离开大午集团。”这也让孙大午确信刘平能够在这里立足，并且逐步成长。温泉城总经理张平每月都可以用200张温泉票来协调各方关系，可她自己的父亲和孩子去洗温泉都是自己掏钱买票。车队司机姚会来尽管犯错被通报，却也没有走。孙大午表示自己格外看重这样具有坚守忠诚之心的员工。
然而，忠诚也是动态的、变化的，因为诱惑时刻存在。因此，孙大午提出“用人要疑、疑人要用”。他直言：“企业家期望的德才兼备的人才，其实是没有的，一个人在被提拔时通常是可靠的，后来因为信任而放松了对他的监督，在诱惑面前就会变坏。”所以，孙大午在企业中实行三权分立，他所任监事长的监事会，主要职责就是制度监督和道德监督。比如，孙大午并不考核董事会、理事会的利润指标，也不关心他们分配多少利润，却在乎不同级别的分配比例，尤其会考虑底层员工。
人心通天
在谈及情义管理这种颇具东方色彩的方式时，孙大午指出，大午集团管理的基础是法理，在儒家思想中其实两者皆存在——“礼之用，和为贵”。在他看来，儒家中的礼（理）与西方的契约是相通的。
情义管理在西方企业中也不缺乏，其中一个典型就是福特公司。亨利·福特（Henry Ford）率先在美国实行了八小时工作制，这之前最少的工作时间为九小时；在他的工厂里，工人工资平均一人一天5美元。那时候的5美元是什么概念？当时小孩上学，包括吃、住、学费、文化用具等一周的全部费用，只要2美元就足够了。而且，当时的平均日薪为2.5美元。福特提出要制造人人买得起的汽车，并且最终将一辆汽车的价格从七八百美元降低到260美元，这意味着其工厂的工人只要工作两个月就能买一辆。
孙大午在对集团青年干部培训时以福特为例，指出后者事业能做大的原因在于单纯地想着实现自己的愿望，而不是想着赚钱。所以，大午集团酒业公司的口号是“打造让老百姓喝得起的五粮液”。孙大午颇为得意地说，曾经有十几位安徽评酒专家把100元一瓶的孙氏家酒误认为是千元的五粮液。但他强调大午集团不以盈利为目的，而以发展为目标，就像福特把本可以卖到七八百美元的汽车定价在两三百美元，孙氏家酒也不会卖高价。
在孙大午看来，企业要挣钱太容易了，但为了挣钱而去组织企业，肯定无法长久地挣钱。如果企业想可持续发展，引领企业前进的一定是思想文化。不过，作为大午集团的精神领袖，他也承认就连自己的弟弟和两个儿子都无法理解并全盘接受自己的思想。孙大午有一次对孙二午开玩笑说：“你这么着急挣钱干嘛？“孙二午则很委屈地回答：“我不挣钱，我干嘛当董事长？”
在谈及这件事情的时候，孙大午意味深长地说：“人心通天。”在他看来，实现企业的目标需要“人”的“心匠之运”与“天”的“造化之秘”完全融合。
人止为企
人止为企，企业管理是对人的管理。而且，孙大午并非去监督人的惰性、贼心，而更愿意释放员工的这一面人性，看其怎么处理。“企业小的时候是自己的，等企业大了，就变成我给大家打工。我就想你要偷就偷，偷的也是你自己的。”
以前当他还是董事长时，允许干部和业务员晚到两小时、早走两小时，但他发现并没有多少人会借机钻空子。还有一项沿用至今的制度是集团的公车可以私用，高层从来不过问，一切发自良心。企业给员工信任、尊重，后者就会以信任回报。比如大午集团规定干部可以存休，但是到年底作废，有些人存了二三十天的假期，宁愿最终浪费也不休息。据说在大午集团很多干部都没有上下班的概念，都是工作到自己心里踏实了才下班。为什么他们会把工作当成自己家里的事情去做？大午集团秘书处相关人士解释说，因为干部除了有授权，还有确权。确权的含义就是“这个权力就是他的，谁也无法干涉。在他的权力范围内，即使他做错了，你也不能制止，更不能处罚”。这就是“谁当家谁就是老板”的含义。当然，如果他决策失误，造成了重大损失，即使领导免不了他，他也会被员工选下去。
“你给他信任的时候，他就会自觉地尊重自己，这就是我说的企业管理。”然而这需要企业领导人的胸怀足够大，孙大午承认，自己也是从实践中成长起来的，所以对于不同于自己做法的现任董事长，他能忍住不发言。饲料公司经理不久前向孙大午说起一位给大午送了二十年麸皮的山西供应商，这位供应商说，之所以跟大午合作这么长时间，是因为二十年前他送麸皮时，路上常常被小偷偷走几包货，但孙大午总是按照货单上的数量算钱，不让他吃亏。“现任领导人会从实践中感知这些情义化的事情，无论我说还是不说，这个企业都存在这样的底蕴。”孙大午对此很自信。
所以，除非一个月一次的例行碰头，他才会提醒弟弟。前不久孙二午主动提到收到十块钱的礼要申报的规定，孙大午对这个问题的不同看法已经憋了一年多，即反问：“申报到哪一层才算为止呢？难道送到我这儿，就算为公了？既然企业是大家的，就不能这样做。”
一旁的秘书则提了一个具体的例子：某子公司的业务员收到别人送的两瓶香油，没有申报，但是给公司公用了。孙大午表示，这样做可以，一是明二是白，而且就该自己处理掉。秘书又问：“你原来说道德问题不是小问题，要小题大做，看来这里面还是存在一个度的问题？”“公开了就不是道德问题。”“怎样叫公开？”“一般各子公司都有一个领导小组，五到七个人，只要这个小组知道了就可以。一人为私，两人为公，但是就算公了，你也不能私用，如果大家用了或者用来创造收益，只要是‘白’，就不算道德问题。”
孙大午说这样的争论每时每刻都在发生，这很正常，因为都是公说公有理、婆说婆有理，只有在“争”中才能产生公平和正义。但是，孙大午更愿意提倡“竞而不争，竞的是服务、价格、质量，这是长久的，争的是一时。正如‘一时强弱在于力，千古胜负在于理’所言，力就是博弈和较量，而理是长久的”。
“竞是同向的，争是反向的。”孙大午说，比如大午集团规定企业收入增长部分的15%作为奖励，要是原地踏步，只能拿到6%，这就是鼓励大家去竞，而不是争。这与情义是相通的。在情义管理的引领下，大午集团也正朝着孙大午设想的方向迈进。
