2012-05-17
重规划，整体布局信息化
简总在2010年加入玉柴重工，这一年，玉柴重工在准备“十二五”规划。玉柴重工的“十二五”战略以国家的“十二五”工业转型升级为主导，两化融合为基础，五年里，从传统组织生产的廉价劳动制、规模生产的机械制、两化融合建立成本控制的综合制，迈向附加值的竞争制，最终实现转型，以产品创新为主的可持续发展领先制。同时，业务目标由2011年的25亿、2012年的50亿，中间以2013年的百亿作为跨越，在“十二五”收官的2015年，力争总体销售收入突破300亿。最终，玉柴重工能稳步走向国际化运营轨道，建立全球化的供应链及营销服务网络，运营模式达到强劲的国际竞争能力，成为世界工程机械的知名品牌。
图1 玉柴重工“十二五”战略规划
为实现玉柴重工“2015年三百亿销售”与“打造工程机械世界知名品牌”的目标，公司规模就会快速扩展，各子公司、海外机构将不断增设。长此以往，原来的单一工厂运营管理模式，将转变为多工厂、多公司的运营管理模式，那么玉柴重工以往的单一工厂的业务管理模式已不能支撑整个集团运营。至此，打造全新的“供、产、销”整体的信息化平台势在必行。
全新的信息化平台需要一个与“十二五”战略规划相对应的信息化规划。在简总这里，一个系统整体规划还意味着打消领导顾虑，争取领导支持。作为董事局的一员，简总非常清楚决策层领导对于信息化项目的顾虑。“很多CIO都是走一步申请一笔资金，决策层的领导会很难判断是否值得投入，这也会阻碍CIO推进信息化的进程。”领导能够看到每一步的动作和成本投入，以及五年全局的图景，最终就能非常清楚整个信息化能够达到的效果，知道最终产出物，这一点对于争取领导支持非常重要。
2010年，简总综合玉柴重工“十二五”战略规划的要求及对信息技术的定位，规划涵盖了供－产－销－研发－财务－战略决策的完整的业务价值链。这条价值链向上延伸至供应商，向下延伸至经销商，左右贯通内部业务，能实时反馈企业内外部业务信息，能灵活应对市场变化。
这个信息化规划的价值链是与玉柴重工的运营结构布局相匹配的。玉柴重工是以产、销分离，服务创值为定位，三大中心支撑运营。其中，制造中心负责中央计划，集中采购，全国生产基地分布生产；销售中心集中产品，挖掘开发销售渠道，针对性服务产品在产业链的需求；服务中心完成从供应、生产、销售、维护的价值链链接。在服务中心的价值链基础上质量中心跟踪研发中心创新产品，战略中心融合所有中心信息，形成战略布局。
图2 玉柴重工运营结构及战略驱动
全新的信息化集成平台项目从2010年5月正式启动，历经18个月，贯穿了研发、工艺、全面预算、费用控制、报表合并、人力资源等涉及企业运营管理的所有业务板块，完成了SAP（ERP）系统、HIJIT采购管理系统、HIMES制造执行管理系统、条形码管理系统、SIEBEL客户关系管理系统、融资租赁管理系统、Hyperion全面预算系统、HFM合并报表、HEC费控管理、HIRM人力资源管理等第一期的十大系统建设工作，并完成了与研发、质量管理等业务的数据接口与集成开发。
图3 玉柴重工信息化“十二五”规划
零起步，做“最佳实践”法
之所以这个信息化平台的第一期十大系统需要在18个月内建成，是因为要为“十二五”后期目标奠定基础。这个基础需要“十二五”初期达成两化融合的效果，所以玉柴重工必须在2012年前完成大部分信息化的建设，快速产生信息化的效益，然后在“十二五”规划期间推动整个企业快速发展。
这一切的开端，都是从零开始。全新的信息化平台，没有专门的信息技术部，信息化和人都是零起步。对此，简总很庆幸，“我没有旧系统的包袱。”
图4玉柴重工信息化平台一、二期应用架构
没有了包袱，看准了目标，对于第一期建设策略，简总强调三点：快，全面覆盖，产生效益推动企业。
对于集团型信息化，特别是玉柴重工这种重大的系统升级，一般是要经过反复的调研、考察、分析而后再建立系统，但是简总没有这么做。要在这么短的时间内，产生信息化效益，他不能等企业全员达成了信息化的认识，再去统计分析甚至可能是错误的需求，那时再去建立系统再修改，会浪费很多时间而且导致重复建设。要达到战略规划的要求，简总非常清楚自己要强制性的把系统先建起来，先走完从无到有的这一步。他称这样做，基本是将系统提供商的“最佳实践法”强制套上去用，达到了“快”。为了实现“全面覆盖”，他将“最佳实践法”里每个系统都做标准化、模块化设计，项目里的每个系统在玉柴重工的大本营玉林的厂区建立好之后，然后其它生产基地复制，以此类推。
对简总来说，用“最佳实践法”实现系统“从无到有”有一定难度，但是最困难的是执行这套“最佳实践法”。要做“最佳实践法”，快和全面覆盖这么多信息化系统，势必需要不少人手，简总面临最大的困难是IT部没有人来支持这么大的工程。
2010年，简总来玉柴重工的时候，没有专门的IT部，只有几个人做维护工作。“两个月后只剩5个人，5个人里面只有1个是信息技术的背景。”简总回顾起开头，有点无奈。在规划全面出台后，简总开始组织队伍。他将策略分为三条线：一是自主招人。玉柴重工所在的广西玉林比较难招到有经验的人员，他就将精力放在常州分厂和天津融资租赁分公司。二是应用信息化系统提供商的人力资源。在上信息系统的时候，他应用服务商为战略伙伴，调用其人力资源，“在最高峰时期，有家厂商同时有80个顾问在全公司。”简总介绍。三是调用分部人力。玉柴重工有产销四大基地，每一个基地都有本地的IT的人。这些人业务上是集团管，行政是地方管。当初在规划时，简总定的是以“中央控制、分布实施”核心运营理念为基础。对于业务上规模的、跨基地的项目，集团总部有权调动这些人。这样，通过三条线并行，解决了人力不足的问题。
要使得“最佳实践法”在执行中发挥功效，还需要企业员工对新的信息化系统的理解，这需要大量培训员工。因为强制性先建成所有的系统，要组织的培训，必然比然后通过反复的培训，才能发挥这套最佳实践发挥系统的功效。在解决IT部信息技术人员的问题后，简仪调用分基地的IT人员，配合由总部主导的各种培训，推广信息化理念和系统操作法，使得他规划的“最佳实践法”能够产生最佳实践效果。
控步调，预留扩展空间
“人”的难题可谓是信息化执行中最大的难题之一，简仪已经克服。现在，IT部从原来的5人已经发展到现在的32人。简总暂时不打算继续扩充人员，因为当初他向董事会报的是48人，他需要停留在这个阶段。如此庞大的集团型信息化规划最忌执行不到位，所以他对时间节点控制的非常清楚，人、资金等每一步他都掌控着步调。
“前期的投资，要控制在60%左右。”简总说的数据都非常明确，可见他把控步调的严格。前期的“最佳实践”阶段是基建，需要占据大头。但是，这里面都是分步投资。根据简总的介绍，系统达到全面覆盖，虽然面广，但是先期配置都是较低的基本配置。“十二五”规划不是一次性投资，把控步调，不仅要落实现阶段的信息化实施，更要为未来的实施节点留好空间。所以，系统的扩展性是非常重要的，关系到信息系统能否根据市场的变化作出响应。
在战略框架下，简总采取建立可扩展性的基础平台。他选择大厂商平台软件，预留接口，用国际标准化的软件开发，为以后增减配置留下余地。例如，玉柴重工天津的融资租赁公司用了CRM系统，从现在需求来看，没有必要用CRM。但是，未来业务发展起来后，如果销售渠道发生变化，CRM就可以发挥客户关系管理的功能，让企业有这个空间去争取新的领域。简仪看到这个业务扩展的空间，果断选择了CRM。
简总对“扩展性”的兼顾，还体现在收紧现阶段的不必要支出，预留必要的空间。玉柴重工的机房就是一例。目前，玉柴重工的机房是托管到中国电信的。虽然数据还是自己管，只是租用设备和场地，但是把数据放在自己一眼看不到的地方，而且要投入这么多钱，寻常人都难以接受这个做法。简总只用一份文档，就解决了这个问题。他将企业自己建机房和托管机房的详细投资分析，合理的计算出来，结论是在“十二五”的五年里，四个基地建机房，通过托管的成本要比自建机房省去100万，这个数字很好的说服了领导。
简总表示，机房托管其实在国外已经是很成熟的概念，要使得领导能够接受这个理念，必须把厉害的关系——钱算清楚，就像大家想一想觉得投入差不多，但是机房的电力消耗很大，真正光算起一年的电费，差距就显示出来了。在后期企业快速发展起来后，真正需要一个内部的大资源池的时候，再可以来规划自建机房的项目都不迟。
无论是CRM就是对资金的“放”，还是机房托管就是对资金的“收”，既是控制扩展性，也都是把控步调的一环。综合来看，简总对项目实施的步调控制，是根据项目时间节点和市场变化来得。“我们的战略必须要能应变市场的变化，我对整个信息的战略规划，都是先把框架和主干道搭起来，再看市场怎么变。”简总说到。
要应对市场变化，需要信息化系统实现业务流程的高度集成。
集中化，做数据大集合
在整个信息化系统里，简总通过对信息系统的集中化，完成了大部分主要业务流程的集成。
制造中心——“中央计划，集中采购，分布生产”
在制造中心，业务流程的集中，首先需要克服跨区的困难。玉柴重工主要生产以土方机械与桩工机械为主导的产品体系，覆盖了液压挖掘机、旋挖钻机、连续墙抓斗、高空作业平台、高空液压拆除机、抓料机、剪切机、滑移装载机、矿山车辆等九大类工程机械产品，160多个品种。产品特点是普遍体积较大，批量小，客户定制多。正因为产品体积大，物流的成本非常高，制造中心分布在广西玉林、江苏常州、四川泸州三大基地。这样，不同生产基地能够就近服务到不同区域的客户，从而降低成本。比如华中区客户的订单，就发到常州基地进行生产。
结合集团化在计划管理、生产管理与采购管理上的“中央控制、分布实施”的精益生产运营模式，简总对信息化系统的规划策略是“中央计划，集中采购，分布生产”。在制造中心的信息系统里，他将财务系统作为核心数据库，JIT系统作为核心的集中采购系统，中央计划订单下达分布到每个基地的本地化的MES系统，组成本地化的生产排程，实现零部件直送生产岗位，达到及时库存。
他更将条码跟踪引入，使得从销售预测，生产排程，采购订单，来料检验，库存管理，领料配料，配送岗位，部装-总装，下线检验，调试修复，入库出库，运输送货，形成电子化流程集成。“JIT系统和MES系统的集成，融合了两个制造模式优点，JIT实现柔性计划，MES实现刚性执行，组成了一个高密度流程集成。”令简总觉得比较成功的也在这一块儿，“1万平方米区域，4条生长线，3万多零部件，54份关键业务在六个月里全部集成。”并且，零部件条码数据库以批次或序列链接供应商跟踪质量，大大提升了MES系统的应用效果。
图5 玉柴重工现阶段信息化系统高密度数据集成流程
销售中心——融合融资租赁
相反于 制造中心的分布式，在天津为基地的销售中心则是集中挖掘开发销售渠道。这样做是因为玉柴重工产品线广泛，在客户买A产品的时候，能够向客户介绍B产品，这样信息互通，能够全面服务客户，满足客户对产业链的需求，也能提升自身效益。
在销售中心业务流程集成之中，特别之处是融资租赁系统。2010年11月30日 玉柴重工（天津）有限公司、天津银德融资租赁有限公司隆重开业。工程机械融资租赁以承租人占用融资成本的时间计算租金，是市场经济发展到一定阶段而产生的一种适应性较强的融资方式，市场潜力巨大。融资租赁为客户提供简便的租赁服务，也要转移及降低生产商的资金风险从中也为企业争取租赁利润。
这套融资租赁系统，依旧以财务系统为核心，通过债权管理、计算引擎、风险控制、推出机制等系统，与经销商、出租方、承租方、服务中心相连，实现租赁到融资的资金流向。具体来看，利用销售中心的客户购买信息、经销商信息及制造中心的整机档案，以债权风险管理实现客户租赁交易；以财务系统做为销售数据及客户信息数据库，实现经销商管理系统和融资租赁系统；经销商管理系统维护及开发销售渠道，实现客户关系管理、建立客户数据库；链接融资租赁系统及服务中心，融资租赁系统集成到经销商管理系统实现及时满足客户租赁需求；经销商管理系统门户是利用经销商面对客户的信息，获取市场销售预测，集成到制造中心。
图6 销售中心的系统流程
战略中心——数据仓库铺路决策平台
最终，制造、销售两大中心业务流程在战略中心融合，形成一个战略布局。简总最终把数据合并在一个数据仓库里，这个仓库链接财务系统、数据集成平台、MES、人力资源、预算、供应商、经销商、销售、租赁、客户等数据库，从战略规划、绩效控制、运营执行三个方面，实现真正统一。
在制造、销售、战略三大中心之上的研发中心、质量中心、战略中心组成的研究院与这三条业务运营中心线的数据集成，是简仪下一步的规划。他希望把研究院老化的PDM和CAPP数据接到SAP系统。同时，他还需要引进集团化PLM，将研究数据也做到集中化。
“最后，所有的数据库群将形成玉柴重工的数据仓库，建立玉柴重工的数据集市，铺路建设决策平台，实现一个具备竞争力、领先管理水平的工程机械企业。”简总说到最终愿景。
对于目前的现状，简总还不满意。“流程虽然是系统化的，但是还是人在操作，下一步升级要做协同，让系统的流程自动集成。”在做数据集成之前，如果要问一个数据，可能需要邮件去询问不同部门，而且报上来的数据可能都不一样，而现在直接都能够在系统中看到销售数据。这其实也是避免人为因素的干扰，是自动化的信息化的体现。“企业现在很多的流程里面，有许多地方不需要人为干预，所以流程改造基本上是叫自动化，不需要人干涉的地方，需要逐渐自动化。”
图7 玉柴重工业务集成蓝图
抓信息，让未来“随机应变”
走过全面信息化规划、实施、近期下一步规划，简总开始放慢步调，观望市场。长久以来，中国工程机械行业发展不规律，过于零散；产能过剩，小厂特别多。市场普遍预测“十二五”期间行业有大洗牌，小公司或被并购或被淘汰，届时市场的竞争变化将会很恶劣。
由此，信息化的建设不能固化，要能够最快的时间应对这些变化。“比如说人家开始在淘宝卖挖掘机，我们马上就可以扩展。”简总笑着打了一个夸张的比喻。
总结简总的信息化规划思路，会对他的全局观印象非常深，他把每一步都规划的很细致。在这里面还引进了很多国外成熟的先进理念，像托管，与系统集成商结成战略伙伴等。
这与他的学识和眼界不无关系。简总是计算机科学博士，曾分别于ACADIA大学、英属哥伦比亚大学及香港科技大学从事超过十五年的研究工作。自1998年决心走入企业之时，他做了一个决定：不停留在一个行业。由此，在2008年前的十年里，他分别待过IT、旅游、能源、百货几个行业。他坦言，出于个人兴趣，他自己喜欢找这些不同行业的交叉点。“这些行业的交叉点，可以给企业带来竞争力，甚至在行业创出新的竞争领域。”
这些交叉点，即是行业间的共通点。一个行业的好的做法，运用在另外一个行业，可能转变成这个行业的竞争力。制造业虽然有固有的模式，但是把其它行业的好的实践放在制造业里运用，对于制造业应对新的市场变化是有利的。谁都不知道未来如何发展，在发达国家，社交网络正在使得客户与企业走向一体化，一旦这个趋势在中国蔓延，这对企业的方方面面都是很大的挑战。
其实无论什么样的挑战，核心都是抓住信息。就算是客户与企业一体化，还是抓住当中的客户信息。简总认为，中国工业的两化融合，转型升级要在“十二五”期间快速实现，必须采纳 “信息为资源”的理念。“是资源的就必须产生效益，有效益的资源就必须要有管理方法。”产生效益的信息资源就会引导这资源的发展，自然的利益相关者，都会应用和保护信息资源。最后，决策层要对“信息为资源”的认可，坚持要求信息技术在信息为资源的建设成果。
这个理念并不难理解，COO也好，CIO也好，都是用信息为资源替企业运营发展，这个信息资源包括资金、人力等资源。现今，在制造业不同企业，行使CIO职能的人员各个岗位部门都不同，但是这些并不重要。“上升到‘信息为资源’的视角，CIO的角色其实很清晰，CIO必须参与战略，对运营和投资都有了解，跟其它利用信息资源的职位一样，只有这样企业信息化才能上升到战略层。”简总说道。在国外，“信息为资源”的定位早就很清晰，这样的企业因为抓住信息，销售线索和生产力都比别人快一步，竞争力自然很强。“CIO应该回到信息的本源。”
用专业投资回报分析跟领导“算钱”，强制实施“最佳实践”，托管机房，与系统提供商结成战略伙伴……简总在信息化里，有很多特殊的做法。无疑，他有点特别。然而，他的特殊不在于他是马来西亚籍华裔，不仅仅在于一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，这所有的特殊做法的起源，来自于他始终如一的重视信息资源，看到不同行业的交叉点，将这种信息思维其运用在一个传统的制造企业，从而带来不一样的新鲜血液。
