2012-07-25
苏宁电器，拥有二十二年的家用电器零售经验，管理着1724家零售门店，是中国家电行业实体销售的领导者。京东商城，一个来自中关村“蚂蚁雄兵”中的草根创业者仅仅用了9年的时间，就把它做成了中国电商企业中3C和家电行业中的领头羊。一个是纯电商企业中的新贵，一个是中国家电实体销售的巨无霸，京东和苏宁由于苏宁控股子公司苏宁易购迅速加入电商战场，并一举在去年底进入行业前三，一时间成为了电商行业注目的竞争焦点。
苏宁的介入，正是看到了电商企业在3C和家电领域的极速成长。2010年，苏宁易购正式上线，当年实现销售收入约20亿元；2011年实现销售收入59亿元，2012年计划完成300亿元，苏宁易购已经走上了电商扩张的快车道。苏宁易购依托强大的供应链整合优势、完善的物流基础设施、充足的现金流保障和高效的售后服务，在加剧电商行业竞争格局的同时，必将带来中国电商行业的迅速成熟。
从战略定位来看，苏宁在被京东捷足先登、错失进入电商领域最好时机的背景下，在2010年积极调整公司战略，将苏宁易购进行独立运作，提出了再造一个苏宁的战略方针，成立之初，苏宁即把产品定位于全品类。正在建设的苏宁易购的总部基地正是服务于2020年3000亿的市场目标，而刚刚通过的55亿元的定向增发也将用途瞄准了电商领域，苏宁对电商的重视和资源倾斜可见一斑。而京东自成立之初就放弃了实体店的销售，集中全部资源在电商领域，逐步形成了自己在细分市场3C领域的领先优势，然后逐步进入传统家电、图书、酒店机票预定等领域，也成为了一家全品类的电商企业。比较而言，京东由于定位清晰而更加聚焦。
价格，是电商领域竞争中的永恒主题。苏宁易购依托于多年来实体店建立的供应链优势，在与供应商的议价中已经占得先机。同时，随着电商业务销售额的迅速上升，由于和实体店资源共享产生的协同效应，也会一定程度上摊薄苏宁易购的运营成本。反观京东，由于2011年的实际销售额在210亿元左右，尚未形成强大的对供应商议价能力，低销售价格带来的只能是继续的烧钱式运营，但这种持续烧钱的模式也在挑战着风险投资商的耐心。
从物流基础设施和物流管理来看，苏宁易购拥有更为完善的物流配送系统，特别是在冰、洗、空等大件家用电器方面，而在小件的分装、包裹和配送方面尚显不足。京东有赖于自己多年建立起的在细分领域3C产品的竞争优势，同时积极布局全国的物流基地，可以说在这方面与苏宁各有所长。
从现金流保障来看，苏宁易购依托于母公司的上千亿的现金流入做保障，加上刚获批定向增发的55亿元，完全可以打一场大规模的“持久战”。而京东商城如果不能尽快突破行业公认的500亿元收入的盈亏平衡点，则既要面对内部股东的压力，还要面对持续升温的价格战，资金压力也会越来越大，毕竟钱再多总有烧光的时候。
从售后服务来看，以1700多家实体店做支撑，苏宁易购更能够获得消费者特别是针对冰、洗、空等大件商品买家的信任。毕竟，在感受了虚拟网络的服务后，大件商品需要进行现场的安装和调试。对于京东而言，不仅仅是物流基地的硬件建设，还需要新增大量的安装调试人员，这些都会给京东的管理和成本带来巨大的挑战。
总体来看，苏宁和京东各有所长。从发展方向上来看，传统意义上的产品销售从实体店向电商转移已经是大势所趋。如若苏宁能够进一步明晰战略重点，将更多资源倾斜到电商业务上来，适度控制实体店的数量，充分利用虚实网的融合，实现资源的最优配置和战略协同，或许三年之后，再无对手。在苏宁易购和京东之外，我们也看到以细分图书领域见长的当当以及淘 宝商城转化而成的天猫，他们都是迅速成长的全品类电商企业中的佼佼者。
稳健经营的战略转型PK孤注一掷、不破不立的强悍突击，胜负尚未可知，但中国未来商业的巨无霸应从中产生。
