2011-02-21
在这个世界上,由各种类型的CEO、公司中负责战略的领导者以及战略顾问制定的战略多如牛毛.但是,良好的战略却凤毛麟角.毫无疑问,对造成这种现状的原因有很多解释,不过,我在这里想谈谈我的看法,我希望借此引出你的回应,也希望能抛砖引玉:
一项良好的战略是将两个不同的逻辑创造性地整合到一起的产物,而不是一个线性分析的逻辑流(logic flow),但是,很少有CEO和"战略家"能熟练掌握必要的创造性整合技巧.
两个最根本性的战略选择就是决定"在哪儿玩"(where to play)以及"如何获胜"(how to win).这两个决策--也就是公司在哪些领域参与竞争,以及公司基于什么去参与竞争--是产生战略优势的"组合拳".然而,我们不能将它们视为相互独立的或者按序排列的两个环节.在一个卓越的战略中,"在哪儿玩"的选择和"如何获胜"的选择构成了一个整体,而且会相互增强.
举例来说,只在本国市场运营看似是"在哪儿玩"的完美选择,同时,技术优势的基础也是个"如何获胜"的完美选择,但是,将它们整合到一起却几乎一定会产生糟糕的战略--因为研发的全球规模经济效益,有些竞争对手会进行全球化运作,并摧毁在运营地理上局限于本土的竞争者.因此,这两种选择并不成其为一个整体,也不会相互强化.
与此形成对照的是,苹果公司(Apple)之所以能取胜,是因为"在哪儿玩"的选择与"如何获胜"的选择的完美匹配.该公司"在哪儿玩"的选择是,在众多"高介入度"消费电子品类(比如,计算机,音乐以及手机)中的广泛参与;而"如何获胜"的选择是,在用户体验设计方面以及对生态系统的控制方面去进行竞争.这种匹配放大了公司在这两个领域--也就是公司选择生产Mac、iPod和iPhone等产品的领域--构建起来的获胜能力.
可问题在于,通常情况下,CEO们并没有熟练掌握将不同逻辑以这种方式整合到一起的技巧.更为习见的情况是,他们常常以对单一逻辑施压的方式来制定战略.他们喜欢分析某个问题,之后,提出一个充分的解决方案,比如,如何进行全球化运作,或者如何控制成本,或者如何推介一款新产品等,而不是为两个有机整合在一起的问题寻求答案.
因此,他们中有很多人将战略要么视为"在哪儿玩",要么将其视为"如何获胜".比如说,在当今的全球制药行业中,似乎大部分CEO都将企业的战略定位于只是在以前获利丰厚的医药行业参与竞争,同时,其他竞争对手怎么做,自己就怎么做.这种拒绝考虑"如何获胜"的策略以及必然随之产生的跟随战略,就是这个行业的表现迅速走上下坡路的原因之一.
另一种选择是,对很多高科技企业的CEO来说,居于统治地位的选择就是利用专利技术取胜.这是一种对"在哪儿玩"保持缄默的战略,这种战略已经让很多科技公司走上了歧途,因为对它们来说,至关重要的环节在于这些技术到底应该应用于什么地方,正如我们在北电网络公司(Nortel Networks)的变化中看到的,尽管该公司坐拥技术专利的宝藏,但现在,却走上了破产法庭.
与此同时,公司战略家和战略顾问虽然掌握了用于分析"在哪儿玩"--"五力模式"(five forces,作为由外而内的管理工具,五力模式从五个方面分析企业的竞争力,这五个方面分别是,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁.该模式对公司战略制定产生了全球性的深远影响.--译者注)、"利润图"(profit maps)等--以及"如何获胜"(经验曲线、价值链、VIRO模型等)的各种概念工具(conceptual tool),然而,他们目前还没有能将特定的"在哪儿玩"选择,和与之相适应的"如何获胜"选择整合到一起的分析工具,相反的情形也一样.这样的整合需要富有创造性的深刻见解.希望成为公司战略家或者战略顾问的大多数人之所以这么做,是因为比起他们视为"猜测"的工作来,分析的工作更能让他们心安理得.因此,他们往往会成为战略分析专家而不是战略专家.
我认为,这就是CEO和"战略家"很少能制定出良好战略的原因所在.战略制定是个富有创造性的活动,为了富有创造性地将你"在哪儿玩"的选择与"如何获胜"的选择整合到一起,制定卓越战略的过程必须要超越基本分析的范畴.
