2012-09-26
海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
星期六并不是海尔集团的工作日，但是，最近一段时间，每个星期六的上午，都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会，身为海尔集团董事局主席兼首席执行官，张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来，而且，不留情面。
干部会上，张瑞敏时常挂在嘴边的，是美国作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书《第三次工业革命》。在他看来，至少在目前，全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，”张瑞敏说：“我觉得可能不是‘危’的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好准备，迎接它的到来”。但是，他发现自己有点孤单。
“唉，这是一个比较大的问题。那怎么办呢？”张瑞敏有点苦涩地笑了一下。“我不是说我就多么先进，多么超前。这是企业文化里面的一个悖论，把一种文化深入人心之后，你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”
有人觉得书里面说的不必当真，也有人认为，第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程，要用一个倒三角的“人单合一”模式重塑海尔的时候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。（大家都觉得）你干得好好的又这么做了，怎么办呀？”张瑞敏坦率地说。
张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一：GE。GE把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖1,599美元，但是迁回美国本土之后，只卖1,200~1,300美元，降幅超过了20%。按照GE的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。”张瑞敏说：“但是在中国，你做不到这一点。”
“现在看来，（第三次工业革命）不是一个遥遥无期的事儿。”张瑞敏说：“另外一个，智能化生产，大幅降低成本，这对企业的挑战确实是太大了。再进一步，也不是遥遥无期的，就是3D。”
危机并不只眷顾海尔一家，“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信，在第三次工业革命中，“大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”
张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一”管理理念中的基础术语之一。“在我们这儿说的单，就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“单”的问题呢？过去的管理体系改变之后，一些管理者的“单”反倒不清楚了。而所谓把每个人的“单”弄清楚，就是“谁负责这个用户，倒过来我在内部能找到谁”。把“单”弄清楚之后，就有了“人单酬”这个说法。就是说，包括管理者在内的所有员工，他的薪酬都要和他的“单”挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬，而是一定要‘人单酬’。”张瑞敏说：“这对全世界的公司都是非常大的挑战。”
张瑞敏想砸掉的是职务酬，而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点，“做着做着又回来了，做着做着又回来了。”张瑞敏说：“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错，这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的，而是有很多年了。
这么多年，张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病”。在他看来，大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的，是一个“灵敏”并且“充满活力”的海尔，“每一个人都要为自己创造的价值去负责”，并且，永远如此。“企业最不可行的，就是像政府一样，由上级来任免下级，这是最可怕的。现在，我们等于是市场在任免。”张瑞敏说：“我认为从本质上来讲，这个模式是一定会行的。”
虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面，但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是，让他觉得困难的是，“一年以前我们做好的，可是现在又回潮了。原因在什么地方，原因在于组织结构已经一层层有点固化了，现在一下子把它打破，大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”
有一位原本负责全国市场的总监，实行“人单酬”、机构扁平化之后，他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事？怎么就到了最低层了呢？”事实是，他并没有犯错，但是让妻子理解董事长的“人单合一”，也不太容易。
除了组织结构的调整让管理层觉得失落，还有一重抗拒，来自最现实的问题——工资。过去，不管干得怎么样，管理层的干部都可以拿到自己的职务工资，但是实行“人单酬”之后，有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。
但是，无论是管理层的排斥心理，还是不断试错带来的麻烦，对张瑞敏来说，这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者，张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”：他想打造出一张有触觉的网，和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化，因此，用户那张网是动态的。张瑞敏认为，在理想状态下，他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人，而是围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。
这个哥德巴赫猜想般的难题，并没能让张瑞敏退却。不过，在理解他的做法之前，我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。
在上一个周六的干部会上，张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距”。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼，先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体”，这是一个在海尔尽人皆知的词。
在海尔的组织结构里，自主经营体是一个最基本的单位。比如，负责一个县的应该是7个人的团队，这7个人的团队就是一个自主经营体，也就是说，“这个县交给你了”。如果这个县有100万人口，“好了，我们要按30%算，你至少要争取30%的用户，或者说你能粘住30%的客户。”在海尔的内部刊物《海尔人》上，每期都有本赛季先进经营体的名单，上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里，飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上，和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。
有了自主经营体，怎么让它能够顺利运转呢？这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距”。
在市场一线去创造用户资源的自主经营体，是一头。另一头是原来的职能部门，比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢，并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”
清晰起来的方法，就是后者和自主经营体共同制定一个预案，这就是“预”，“实”就是实际情况。比如，原来“预”是创造20万用户。“实”呢，实际创造出20万用户，这就实现了“预实零差距”。在海尔，预案必须做到三年滚动，也就是说，2012年的绩效来自于2010年的预案。为了达到张瑞敏“零差距”的目标，“预”和“实”之间清算的时间单位是天，用海尔人的话说就是“精确到了日清”。
“预实零差距”对管理者的要求是：“你原来是指挥和控制员工的，你现在变成支持员工了。支持什么呢？支持他的预算，能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距”的有力执行，也确保了“人单酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的单，你的市场应该很清晰。你的薪酬要和它挂钩。”
虽然困难重重，但是张瑞敏认为除了“人单合一”这条路之外，“没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路，也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的，他实实在在摆在这儿。”
企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式，认为丰田模式要比美国的通用汽车好，因为丰田的管理层级是5层，而通用汽车有14层。但是，中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台，让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来”。
“企业往往会给人一种感觉，你进来之后就没有你的自由了。”张瑞敏说：“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想，也就是说，人是机器的从属。”有一次，一位员工得到一个奖励，他却说：“我不要这个钱了，你能不能在更大的范围里面表扬我一次”。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快，转下来就是你完成任务，那不是人性本身的东西。”
到目前为止，张瑞敏对“人单合一”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源，也是海尔利润的保证。“现在，利润的单位就变成了自主经营体。”张瑞敏说：“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年，海尔集团的利润增长约为20%，而行业的平均增幅是9.5%。在他看来，原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块，这是你的价值。你体现的利润越高，你的价值越高。”
“人单合一”模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力，当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候，也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如，在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年10月，海尔与日本三洋电机签订协议，收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。
一开始推行的时候，日本有的员工拒绝与公司签合同。日方管理人员说，按照日本的法律，你必须付我一年的工资和4个月的奖金。“我家里的生活，所有的开销全照着16个月做的预算。你现在叫我人单合一，万一我做不上去，这4个月没有了，我的家庭生活怎么过？”他们这样向中方抱怨。“有些不通的先放在那儿，通的呢，先做起来。”张瑞敏说：“我们慢慢地给他们做工作。现在，慢慢地接受了。”根据全球市场研究机构GFK发布的数据，海尔集团在日本的两个品牌——海尔、亚科雅的合计市场份额跻身前五。其中，海尔洗衣机市场份额排名第三，紧随日立、松下；冰箱份额排名第四。
在张瑞敏的“人单合一”模式里，我没有看到研发的踪影。张瑞敏回应说“世界就是一个研发部”。过去人们脑海中那种自主研发的思路，也是他的铁锤要破坏掉的东西。他甚至对有人曾经羡慕地称赞他“真舍得花钱”的评价表示不屑。
张瑞敏曾经去过美国麻省理工学院，和那里的教授们谈了他对洗衣机的真实想法。“没人想要一个这么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干净的衣服。如果你能把衣服搞干净了，我为什么要这么个大家伙。”海尔已经有一款不要洗衣粉的洗衣机了，“那可不可以不用水呢？”他的想法赢得了听众的认可。在张瑞敏看来，这样的基础研究就应该交给世界顶级研究机构去做。过去那种“关起门来搞，震惊四海，所有的好处独得”的模式，“没有什么可能。”海尔在全球的5大研发中心，都是这个思路。
在海尔的科技生活馆，解说员会热情地向你介绍他们的“无尾电器”。所谓“无尾”，就是没有了电源线。海尔作为中国唯一的企业，是国际无尾联盟的成员。联盟的运作方法是，由会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟变成市场标准，其他的厂家使用专利的时候要向无尾联盟付费，而会员有资格共享这笔费用。如果这个联盟失败，风险则是大家共担。“为什么一定是我自己搞好了我自己独吞呢？”张瑞敏问道：“这个真是我非常大的一个转变。”
张瑞敏反复强调熊彼特的“破坏性创新”。他期待着海尔也能推出这种颠覆性的产品，但是他不太愿意透露是洗衣机、冰箱还是其他的产品，只是笼统地说“都在做，但是我现在不知道哪一个能先突破。”他相信，“如果搞出来，那是真正意义上的引领。”他毫不掩饰地说：“最好能达到苹果那样，那个才叫引领。”
在全球经济低迷的背影下，很难有人能独善其身。即便如此，海尔集团去年的营业额达到了1,509亿元，同比增长11%；利润为75.2亿元，总比增长21%。“我们比别人要好，原因在什么地方呢？主要两条。”张瑞敏说。第一条是零库存下的持续经营。
在他看来，所有被经济危机困扰的企业，无一例外都是被库存和应收账款拖垮的。“库存太大，经济危机一来，你有什么办法？只能把它贱卖，贱卖之后，更加难以为继。第二，应收账款收不回来，资金链断掉。没有资金链，你没法运作。就是这么个循环。”因此，从十年前开始，张瑞敏就提出来零库存和零应收的目标。“这是永恒的主题。”张瑞敏说：“一个库存一个应收，你解决不了，只要一来经济危机，企业肯定完蛋。”
能让海尔度过危机的第二条是坚持不懈的品牌战略。“很多企业不做这件事。为什么不做？创品牌自己要赔钱。”海尔在美国的分公司，经过8年的培育期，“咬着牙做下来”。而那些做贴牌的企业遇到金融危机“也会很难办”。
前几天的干部会上，张瑞敏想到了一个新办法来让自己不再孤单。除了和往常一样会有中高层管理者参加，他还会邀请一个成功的样板来参加这个干部会。所谓样板，就是“大家觉得不行，或者很难做，但是他们已经做了，而且变得比较可操作。”但是，这些人可能只是基层的普通员工。
“我自己的理想就是希望能够打造这么一种文化，永远不固步自封，永远不断挑战自我、改变自我，跟上这个时代的发展，这是我们永远追求的一个目标。”
也许，我们看到的只是张瑞敏的背影和他身后的脚印，他在荆棘中前行的步伐从来不曾停止。
张瑞敏访谈录
张瑞敏难得地打开话匣子，一一点评国际竞争对手。他甚至大度地回答了“接班人”这个敏感话题。
问：张首席，请问您怎么评价苹果的成功？
答：乔布斯确实是一位伟人。但是苹果的成功，从某种意义上说，不是技术的开发，而是用户体验的开发。很多企业，包括我们海尔在内，过去有一个误区，喜欢用那种用户问卷，给你列出很多选项、你打一个勾什么的。其实，这是有问题的。就像德鲁克所说的，创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造顾客。所以，你怎么能找到用户想要又说不出来，但是你一拿出来他就眼前一亮的这个东西，（这是最重要的）。我觉得他跟上了时代的步伐，把时代的发展跟用户的需求结合到一起去了。当然，这是我个人的看法。
我对乔布斯的评价是，你可以不喜欢乔布斯，但是你不能绕过他，因为他改变了世界。
大家都在问为什么中国出不了乔布斯，您怎么看？
我个人认为主要的原因就是缺少创新的文化和创新的机制。你比方说，在中国，很少听到创新的观点和文化，（有谁）不顾一切、打破世俗的东西来突破、来创新，这种东西宣传的太少。更多的是谁投资了什么或者搞个什么企业，多大的规模。这个不一定和创新有关系。
再一个就是创新的机制。在中国，这个问题应该很好地解决。比方说，你费了很大的劲儿搞了一个专利，别人轻易就给你山寨了。但是，你找他又找不着，他和你捉迷藏。所以，在这种环境下，做到乔布斯这样，很难。在中国，没有这么一种氛围和机制，孤零零地出来一个乔布斯，不大可能冒出这么一个人来。
您有没有那种期待，一个陌生的男孩拿着一款很新鲜的产品来找您，说张总，您看我的产品，我就是中国下一个乔布斯？
假定会有这么个人找到我，我会找我下面相关的自主经营体，你为什么没有发现呢？为什么他直接来找我而不是你找他呢？我非常佩服乔布斯，但是，我认为在企业里面靠个人英雄主义，很难长久。
您怎么评价三星电子的成功？在今年的《财富》世界500强上，三星电子第一次超过美国GE，成为全世界最大的科技企业？
三星电子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的说法就是，挖到世界级的人才是三星的任务，而且他认为我挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至十万人。我们也很清楚，有的时候，他为了挖到一个人，不惜一切代价。这可能对三星电子的爆炸性增长，起到非常大的作用。我没有怎么更多的仔细研究。
我们知道，索尼公司已经连续四年亏损，松下和夏普今年开始裁员，您怎么看待日本家电企业的衰落和韩国家电企业的崛起？
所有中国企业创业的时候，学习的榜样就是日本企业。现在，日本企业遇到了一些问题，我个人觉得，主要原因在于他的管理模式没有与时俱进，比如说年功序列工资。过去，我们都觉得日本的年功序列工资很好，员工都以公司为家。但是，这么多年之后，它变成一个比较消极的东西了。为什么这么说呢，就是咱们刚才说的，固化了。最近，我看到一条新闻，松下打算把总部的7,000人一下子减到150人。这不大像一般的日本企业，日本企业没有敢这么做的。他们敢这么做，我觉得日本企业还是很厉害的。
您平常用苹果和三星的产品吗？
我个人？我不去管，我们有专门的部门去管。
您刚才讲到，现在有不少欧洲的企业跑来找您。并购欧洲的企业是不是一个很好的机会？
如果你并购一个企业，你想要什么呢？其实，你就要两样东西：第一，研发资源，第二，用户资源。但是，评估下来，这个企业可能不一定符合你的要求。有一个企业来和我们谈，我们说先看你的研发资源。一看，专利非常非常多。但是，这些专利里面哪些可以转化为商品？没有。因为你会看到，这些专利已经很长时间了，还在他这儿。用户资源，实际上，他的销售往往是交给当地的大连锁或者商店去卖。在某种意义上，他没有用户资源。如果这两点都没有，你把它买下来，剩下的全是那些工资非常高的劳动力，这不符合我们的要求。研发资源和用户资源这才是第一位的。
其实，真的像德鲁克所说，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不是一个体积目标。
当初您曾打算收购GE的家电部门，后来您为什么放弃了？
我们原来有这种想法，当时也研究了很多，最后放弃了。放弃的主要原因，简单地说，算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且，没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然，也许他有，但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理，使得他的成本压得非常低。但是，很难办的第一它是上市公司，家电是其中一部分，怎么切割？还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统，你把家电这块拿出来，怎么切割？当时考虑了很多问题，前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金，权衡再三，觉得和我们的发展目标不一致。
现在来看，您觉得当初这个决定正确吗？您后悔过吗？毕竟如果您收购了这块业务，现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。
没有。我觉得是这样，最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了，我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购，我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡，如果收购了，我们就不是一个动态的平衡，是一种静态的。
去年，海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%，您对这个数字满意吗？
我们自己想的应该是更大，不应该是这么小。但是，要看这个数字的内涵，不在数目字大到多少。我们自己想呢，希望就是在任何一个地方，能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度，怎么说呢，在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后，相对好一点。
在海尔，是工程师说了算还是设计师说了算？
他们说的都不算，就是市场说了算。过去是工程师说了算，但是工程师说了算其实又不算。为什么呢？出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好，销售人员会抱怨工程师，工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品，你是设计市场。你这个产品开发出来之后，应该占到市场多大的份额？应该是卖到市场高端用户还是低端用户？设计师在研发的时候就要进入市场，营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说，研发的不好我卖不动，不关我的事儿。理论上来说，你进了这个事儿，这个产品就算你的资产。如果降价的话，也算你的损失。
能不能请您谈谈您对外包的看法，外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色？
有一些产品是外包的。我们不是卖产品，而是卖服务。如果别人干，比我更有优势的话，我就不自己干了，我就直接买别人的就完了。比方说，我们主要是做白电，黑电不是很好。黑电产品做得好的，特别是台湾的企业，有的是。那我为什么一定要自己做呢？还有一些产品，也不是我们的长项。国际上有些公司，已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中，我会告诉他我需要多少多少，他拿过来也可以。这个无所谓了。所以，我觉得就是像科斯定律说的，如果我干比别人干，更有竞争优势，那就是我干。我干不比别人有优势，那就交给别人干。而且，实际上，发展到最后的话，越来越集中化的制造，没有优势。
您愿意谈一谈接班人这个话题吗？
我肯定要交班。怎么交呢？回到你问的第一个问题，我们怎么能在海尔建立一种机制，这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我，跟上时代的步伐。
有一个美国记者也曾经问过我这个问题，我说就像麦克阿瑟的名言：老兵永不死，只是渐凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。
