2012-09-29
【导语】这是一桩事先张扬的控制权争夺战。
沸沸扬扬的“雷士风波”被诸多财经媒体解读为投资人和创始人关系的典型案例。这场“闹剧”以雷士创始人吴长江今年5月的辞职为引爆点，雷士投资人阎炎和吴长江的互相揭短论战，以及引发的雷士供应商、代理商和员工的停工抗议，将这场控制权争夺战的剧情推向高潮。
《圈子圈套》作者王强在其小说《创始人》中写到，“企业在二次融资成功后就已经进入稳定发展的新时期，这一阶段虽然仍需要闯，但更需要的是规范化、专业化和科学化地改造和提升。这时的问题不是如何熬下去，如何拼到第一桶金，而是协调投资人和创始人之间、各方投资人之间、决策层和执行层之间等各种错综复杂的关系，这时的leader就要有大局观，要经过专业系统的训练，还要懂一点politics,这就好像巴顿可以打赢一场战役，而艾森豪威尔却可以打赢一场战争。”
不过，我们更愿意采用国际政治研究领域着名学者塞缪尔?亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》的观察视角来审视雷士的这场控制权争夺战。当剥离了所有具象元素之后，整个故事的主角最终剩下了三个——中性的资本，感性的创始人与理性的投资人。这里所说的理性，同样是一个中性词语，不带有任何褒义色彩，纯粹是基于利益计算上的客观与冷静。
经历了达能与娃哈哈之争、马云的“云算计”等着名案例之后，契约精神已经成为事实上的商业公案判断上的定性底线。不过雷士很难称得上是典型的契约精神方面的案例，在《首席财务官》杂志看来，这更是一场有关资本领域的“文明的冲突”，而接下来，对于雷士的所有利益相关者（投资人、员工、经销商、供应商以及社会公众）而言，目前更关心的是“秩序的重建”。
就常识而言，创始人对公司的价值不言而喻。
马云曾经说，“阿里巴巴最初的核心竞争力就是我。”创新和企业的核心竞争力大多数时候来自于创始人的独立思维，因此“创始人是企业的灵魂”这一说法显然可以得到普遍认同。然而自从10多年前王志东被赶出新浪以来，类似“偶像的黄昏”这样的创始人出局活剧，带着一丝伤感而残酷的旋律，随着VC与PE对中国经济的介入益深而反复上演。
正如亨廷顿所说的，“最危险的文化冲突是沿着文明的断层线发生的那些冲突。”
在资本的介入下，以股权为标志的创始人“一元制控制权”开始松动，甚至瓦解，原本形式大于内容的董事会开始强筋健骨并试图重建公司治理结构，在这一过程中，诸多隐含的利益与权力构成了“公司文明的断层线”，各方的价值与价值观开始摩擦直至冲突。
然而这一切冲突的实质，用本刊反复引用过的《教父》中最经典的一句台词来形容再恰当不过了——“It'snotperson,it'sbusiness.”（这与个人无关，这是生意。）
被驱逐的创始人
2012年5月25,雷士照明发布消息称，公司创始人兼CEO吴长江因个人原因辞任雷士照明及其附属公司的一切职务，雷士照明大股东赛富亚洲基金的创始合伙人阎焱将接任董事长的职务，来自战略合作方施耐德电气的张开鹏被任命为首席执行官。
对于吴长江的“闪辞”原因，业内人士大多认为是由前述股权结构和控制权的抗争所导致。随着“吴长江辞职事件”的发生及不断发酵，雷士照明的股价也随之起伏。7月12日力挺前董事长吴长江的雷士员工、经销商及供应商，与投资方赛富阎焱及施耐德召开内部会议。员工和经销商方面提出的要求包括：第一，改组董事会，不能让外行领导内行，赛富阎焱不能干涉公司经营管理；第二，争取更多员工期权；第三，要让吴长江尽快回到雷士工作；第四，让施耐德退出雷士；第五，选出两位经销商代表进入董事会。
目前，雷士经销商、供应商以及管理层已分别递交了一份诉求书以及一份政府请愿书。赛富创始合伙人、雷士现任董事长阎焱承诺8月1日前回复。然而时至今日，阎焱却依旧没有任何表态。有报道称，答复期已推迟至8月10日。
IDG创始合伙人熊晓鸽近期在湖南长沙参加第六届清华大学中国创业者训练营时表示，当前沸沸扬扬的“雷士风波”是一个不幸事件，发展到目前的状态是双输。“LED产业前景很好，IDG也投了LED产业，即目前已经上市的武汉华灿。雷士照明与赛富之间出问题，这很可惜。”不过作为阎焱的好朋友，熊晓鸽不愿意直接评价“雷士风波”。
曾经投资美国苹果公司的华人投资家李宗南认为，好的投资人不仅可以发现优秀的企业和创业家，而且还需要在正确的时候更换CEO。对此熊晓鸽更乐于从创始人的角度出发。“现在国内很多创始人同时也是公司的CEO，其实优秀的CEO要懂得自己什么时候行，什么时候不行。如果一位CEO能够找到比自己厉害、能做自己做不到的事情的人，并且主动离开，这才是有智慧的CEO。一旦发展到需要通过董事会更换CEO，那么往往就是不得已而为之的事情了。”
的确，资本首先考虑的永远是回报，当创始人将一个创业想法变为现实时，资本看到的是放大财富的机会，一旦创始人的表现不能令其满意，资本便倾向于寻找听话的经理人，将创始人排挤出局。
也许，在资本面前，连资本家都是渺小的。
从这个角度而言，作为创始人，在公司上市后也要适应自己的新角色，作为股东，尤其是董事会成员需要更多的理性。
曾任软银中印基金中国区合伙人多年的投中集团CEO陈颉认为，这场争斗或许并无“对错”之别，创始人出局是一种商业文化的冲突。在陈颉看来，VC/PE投资一个项目，其本意而言，是把管理团队作为一项重要的核心资产考量的，从原始愿望来说，投资人不希望创始人出局，投资人也没有时间去参与企业的具体运营环节。但中国企业家往往习惯粗放式、冲锋式管理风格，这种根深蒂固的逻辑与现代商业文化是存在冲突的。
中国社科院世界经济与政治研究所公司治理研究中心主任鲁桐也持同样观点，“雷士风波根本上还是创业者英难主义作风和PE强调的企业运营制度化、规范化理念上的冲突。”董事会是集体决策，抛开感情色彩，鲁桐判断这个事件中吴长江违规的成分较大。阎焱曾为吴长江回归雷士照明开出三个条件：一是必须跟董事会和股东解释清楚被调查事件；二是处理好上市公司监管规则下不允许的关联交易；三是必须严格遵守董事会决议。鲁桐认为阎焱的三点要求并不过分，这是现代化公司治理制度所要求的，吴长江应该给董事会一个明确的说法。
“一般中国人会比较同情创业者，但是从规则角度去看，不能用感情色彩掩盖实质。同时以工人罢工、经销商停止进货的反击做法有点过激，这在一定程度上也体现了我国民营企业的公司治理水平不完善。”鲁桐如是评价。
阎焱曾在其新浪微博发表感慨，“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化，透明化管理关系极大。雷氏这几年的发展顺风顺水，此次的经历应该是成长之痛。走出风雨后的雷士应该是更加成熟，更具竞争力。相信吴（长江）总本人也会汲取教训，完成由草莽英雄向成熟、自律的现代企业管理人的转变。我们都期待着并坚信着。”
陈颉也谈到，“阎焱一直是我很尊敬的人，他主持的软银赛富支持过很多的企业及企业家，如果说他看不起企业家我是绝对不会相信的。当然他的直率，独行是会得罪很多人，他批评过企业家、投资人，更批评过体制、官员，他更大声地为中国的商业以及投资环境呼吁。”
如何看待资本的冲突？
通过开专卖店、运营中心而不是只依靠建材店一个渠道，雷士照明打败了3000多家照明企业，并在2005年成为了国内最大的灯具企业。2010年5月雷士照明在香港联交所挂牌上市，成为内地第一家在港交所上市的照明企业。
然而上市是一个逐渐“失控”的过程，从专制到民主，从绝对控股到相对控股，从至上而下的命令到与投资人平等而透明的沟通……事实上，成为公众公司也有很大意想不到的风险，中国的民营企业家在面对上市选择时一定要过几道思想关。
陈颉表示，上市会带给企业更加强大的资本实力，股权多元化也可能带来民主治理、科学决策机制。“但任何事物都有两面性，上市也是有极高风险和代价的。很多老板对上市后监管机构和社会公众投资者对公司的监管和监督还无法适应。”陈颉谈到，上市公司严格的信息披露制度直接挑战着商业秘密的极限，这是对上市公司竞争力的巨大挑战。此外作为公众公司具有“放大”效应，可能随时要接受来自社会各方面“挑刺”般眼光的审视与指责。最重要的变化是，上市意味着股权被稀释，经营战略可能被更多人控制或改变，甚至控股权直接遭到威胁。国外很多家族企业或私营企业，往往对上市十分保守、谨慎。
上市之后的风险还包括：股权结构和公司治理不健全引发的风险；知识产权纠纷引发的风险；中国企业在海外退市时还会遭遇集体诉讼风险，究其原因，在于对境外运作机制和市场文化的不熟悉。
乐博律师事务所合伙人马富麟（FrankJ.Marinaro）表示，一家公司在上市前必须想清楚，他们是否已为即将到来的改变做好准备。因为上市不仅仅是筹到钱的问题，而是要面临持续的业绩压力、监管与质疑，比如披露年报季报，与投资者不断沟通，并且会有很多资深的行业分析师会研究你的公司。而当你的公司是私有时，就不会有什么对投资者反应的担心，不会对股价变化以及财务披露担心。
从1998年公司初创，到目前成为国内照明行业的“头牌”，吴长江在雷士照明中一言九鼎的地位无人能撼。然而在雷士逐渐引入资本的过程中，其控制权显然也在不断被稀释。据公开资料显示，2006年至2008年间，赛富在雷士照明的瓶颈期对其注资，最终以36.5%持股比例超过吴长江，成为公司第一大股东。2010年施耐德开始与雷士照明接洽，并于2011年7月达成合作协议，施耐德以12.75亿港元收购雷士照明9.2%的股权，成为仅次于赛富（持股18.48%）、吴长江（持股18.41%）的第三大股东。
曾先后担任乐百氏达能、广东三雄极光照明等公司财务总监的艾建萍，对雷士事件一直颇为关注。同在照明行业，艾建萍对吴长江也有一定的了解。她在《首席财务官》采访时谈到，吴长江是一位很有冲劲和博大胸怀的企业家，在早期引入风投方面进行过大胆尝试。对比之下，三雄极光则一直靠自有资金在发展，但其实施耐德、松下、飞利浦等外资公司与三雄极光谈过合作意向，不过三雄极光很谨慎，他们意识到引进外资合作伙伴后，将对公司发展规划、战略、企业文化和员工对原有企业精神信仰的依赖有冲突。
在过去的30年中我们经常看到，有些民营企业在发展到一定阶段后，引进“实力与经验俱强”的外资公司作为战略投资者，经过或长或短的蜜月期后，却与战略投资者在企业发展、公司管理等方面产生不可调和的冲突，以至于企业与股东们大受伤害，完全违背了引进资本以快速发展的初衷。
艾建萍指出，“看似雷士获得了资本以及进行大举并购，但在冒进的过程中也埋下了巨大的风险隐患。”2011年9月13日，雷士照明与施耐德在北京正式启动合作战略，雷士将授予施耐德及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年。这为施耐德在中国推广、销售其产品提供了极大的便利。“照明行业是一个不断在进步的产业，吴长江忽略了对方的战略意图，盲目相信对方不会进入商业照明领域。”艾建萍认为，中国民营企业不要盲目寻找战略合作伙伴，要扎扎实实做好产品，将内部管理提升到现代化企业管理水平。“施耐德有自己的一套精神价值观，有自己的战略方针和目标，而雷士在这么多年的发展中也形成了自己独特的管理模式和企业文化，如果双方都能顾全大局，就不应该为这些是非升级为内斗。”
秩序重建的代价？
资本方与创始人的矛盾并非完全不可调和，事实上对于创始人来说，谨慎选择风格对味的资本方是更好的选择。
赵仕勤原任中国最大的邮购公司麦考林的CFO，在成功将麦考林出售给红杉后，2008年5月出任阿里巴巴新成立的投资部的董事总经理。该部门主要投资互联网、信息技术和电子商务相关公司。之前他在麦考林集团担任了三年首席财务官。
对于雷士事件，赵仕勤认为这是一个特殊的案例。由于事实没有完全披露，赵仕勤表示自己不能具体进行评论。但他认为这件事情对于创业者和投资者之间未来良好的发展是有好处的，“我在风投领域做了十几年，这种事情已经遇到过不少了。”
赵仕勤表示，当下绝大部分创始人都对投资人感觉不好。原因在于大部分投资人都非常傲慢，这让创始人觉得自己不被尊重。而且投资人通常又很固执，当创始人有自己的想法并试图解释时，投资人往往基于自己的经验和职业判断不会听取。“所以过去十几年，投资人在创始人心中的状态通常不是很好，从这一点上投资人确实需要改变。”
在投资领域游弋多年，赵仕勤根据自己的经验表示，实际上大多数的创业最终不会成功，当投资人看了太多的案例之后，就形成了一套方法论和世界观，第一时间就可以看出项目的缺陷和问题，例如商业模式的可拓展性、技术壁垒以及团队等等。但是在这些方面创始人可能看不出来，所以长此以往，投资人就变得非常自我和傲慢。
因此赵仕勤建议改善关系的第一步就是双方要互相理解。“首先，创始人很值得尊敬，投资人应该纠正自己的态度；其次，创业者也要思考投资人的做法，加强与投资人的交流。”
在赵仕勤看来，“雷士管理权争夺战”是一个创业投资过程中因所谓双边道德风险而导致内耗的典型案例。一家接受投资的创业企业能否创业成功，主要取决于创业者和投资人双方的共同努力。而企业盈亏，也是由两者共同分享或承担。所以说投资者和创始者一定要看清这个问题，都需考虑如何与“狼”共舞。在赵仕勤看来，投资人介入企业的阶段不同，共舞的方式也有所不同。
如果投资人是在公司的创业阶段即进入公司，那么投资人实际上是创业者的合作伙伴。“这样发展起来的企业，公司治理一定要做好。因为双方是公平的，投资人在创业者最需要帮助的时候投入资金，那么投资人有百分之百的理由要求企业做好，而创业者也应该报以透明。”
对于当下国内并不少见的诸如红孩子等投资人换掉创始人的现象，赵仕勤认为创始人为什么在这一阶段做这样的决定，是因为输掉就输掉了，“否则倒过来一样输掉，两者的成本也是一样的。”
如果投资人是作为PE在后期进入公司，那么分为两种情况。第一，分享公司的胜利果实，得到了较高的上市回报。如果创始人不愿意进行公司治理，那么这杆公平秤就应该在于投资人退出。第二，如果是以较为合理的估值进入公司，给了公司公平的价值，这个时候就可以要求公司透明化。当然如果对方不愿意做，也只能退出。
赵仕勤表示以前也遇到过这种案例，公司一开始发展不错，但在投资者进入后，这家公司的企业家在外面新成立了一家公司，所有的采购都通过这个公司。“在得知这个事情之后，我们也是一样把企业家解雇掉，企业家一样反扑，员工进行罢工，我们走法律程序也没用，最后输掉了。”
“在我看来，公平是在你这边，你可以选择退出，同时选择向媒体公布。之所以向媒体公布，是因为公道自在人间。关键时打架是没用的。”赵仕勤认为这样的事情多了，也可以让创始人改正，增强这方面的意识。“投资人虽然不能妥协，但是方式方法可以改进。”而且他认为随着投资行业的发展，MBA等职业教育的推进，以及双输案例的增多，这种现象会得到改变。
遵守管理边界
赵仕勤认为，如果投资人和创业者就公司的发展思路发生分歧，一般而言是投资人的问题。“一旦进行投资，那么就意味着双方就达成了共识，如果不同意创业者的发展，当初就不要投，要尊重创业者的想法。”
“其实发展到公司治理这一步已经挺好了，因为很多企业发展不到这步就死掉了。”赵仕勤坦陈，企业治理在中国是一件很困难的事情。“从投资人来讲，一定希望把企业治理做好，因为他们处于信息极不对称的状态之中。投资人期待在董事会上CEO讲实话，向他们汇报，但是在中国目前的情况之下，很多时候管理层并不讲实话。所以建立一种信息充分透明对称制度对投资人是有利的。”
但其中存在的难题在于，投资人所通常讲的“做好公司治理有利于公司发展”的观点并不能总是得到证明。事实上，有时管理较好的企业不一定成功，反之管理较差的企业也不一定失败。“尤其是在目前机会很多的中国，企业往往把握住时机、站对位置就可以取得成功。”
此外赵仕勤认为，中国职业经理人阶层不成熟也是一个重要问题，这给公司治理完善带来很大难度。“创始人的优势在于在很艰难的情况下可以坚持，在没有路的时候找到路，劣势则是不按常理出牌。与之互补的是，职业经理人的优势在于专业和职业。中国职业经理人的兴起就是从上个世纪90年代外商投资开始的，仅有10多年的历程，内审内控等等这些怎么做最好，这些大家都还在摸索之中。应该说在目前的情况下，希望依靠职业经理人带领公司发展几十年是很难的。”
此外，中国的法律环境非常不健全。当企业治理发生问题的时候，法律往往无能为力，这样投资者就无法纠正企业在公司治理当中存在的问题，而且会进一步助涨创业者原来的想法。
雷士事件对PE和民营企业都是教训。对于认清中国文化和企业环境以及判断企业家的风格，PE应该做好风险评估；民营企业家对接受投资、入股价格、对赌安排、遵守契约精神、遵守上市规则等也应有清晰的认识，谋定而后动。
作为一个投资界的资深人士，熊晓鸽将投资者和创业者的早期关系更倾向于比作教练和选手而非“结婚”。“企业发展到一定规模，双方关系更像合作伙伴，虽然投资者可能还是教练，但是明显教的东西少了，更多的是分享企业如何更加壮大的经验。”
对于投资者角色的界定、如何不越位的问题，熊晓鸽强调，没有教练想冲到前头替选手来参赛，“雷士风波”发展到现在也是迫不得已。“李娜在拿到法网冠军后和教练分手了，最后导致了成绩下滑。同样刘翔成功之后如果和教练分手肯定也不是好事情，刘翔的教练肯定不能代替刘翔去参赛。没有一个投资人愿意冲到前面帮公司创始人管理公司。”
如何避免这种在国内并不少见的矛盾，熊晓鸽也坦言没有统一的解决方法，每件事情都有各自的处理方法。
但一个无法回避的挑战是，如何在企业战略的制定上让资本家与创业家各自谨守自身的管理边界？
艾建萍的观点是，应该明确自己角色的定位，对企业家而言，引入投资者主要目的仍是满足资金需求，掌握企业控制权依然是企业家最为看重的结果。对VC/PE等财务投资者而言，为LP负责是最重要的，并且最终的退出是必然结果，因此参与被投资企业的运营管理并不是目的。“风险资本若全方位介入企业运营，可能对产业未来发展方向的把握上有偏颇。”
控制权争夺
迈瑞医疗创始人徐航认为企业的创始人离开之后，企业很难走得远，所以创业者绝对不能为了钱将企业控制权让出太多。“我的体会是投资人和创业家都要互相的尊重，但是你一定要知道，你对这个企业一定要有主导能力。你让资本分享利润，但是你不能完全让他说话。”
徐航提醒创业者，“在股份上面你一定要清醒，绝对不能为了钱把你的控制权让出太多。”事实上，在全流通时代这一全新的市场环境下，上市公司的控制权管理已经突显成为中国资本市场亟需认真面对和有效应对的重大问题。
浙江大学金融经济学教授汪炜在其所写的《2010中国上市公司控制权报告》中指出，控制权不仅仅取决于公司的股权结构，还受到董事会组成、公司决议机制、法律保护水平等诸多因素的影响。董事会可以进行公司日程事务决策，但公司重大事项的决议还须最终提请股东大会决议，董事会的构成也是由股东大会投票决定的。所以控制权既体现在最大股东对公司日常决策和公司行动过程的有效控制上，更重要的是应体现在其对股东大会投票结果的有效控制。事实上真正体现控制权争夺和有限控制边界的特别决议和重大事项等最终是由股东大会表决产生的，因此从根本上说某股东对股东大会投票结果的控制能力是公司控制权的最终体现。
关于雷士事件引发的控制权争夺话题，鲁桐认为，吴长江对资本运作应该是不太在行，“上市也就意味着其需要更好的在股东利益和控制权之间进行权衡。引入了新的战略投资人，肯定会有不同的溢价，股权稀释是必然，但绝对值（市值）增加了，公司价值大很多，控制权变动是必然的结果。”
如何把握有效控制的度往往成为控制权管理的难题。控制度虽然不是一个可以直接使用的指标，有效控制份额虽然能够给出一个明确的股份比例，但由于是一个单一数值，实践中很难准确把握。对于一家特定上市公司而言，大股东持股多少才能实现对公司的有效控制？持股过多，会出现控制权溢余，导致现金资源浪费；而控制不足，则很有可能被觊觎已久的竞争对手或市场猎手恶意收购，丧失对企业的控制。
汪炜指出，民营上市公司成长性受到融资约束、行政保护影响较大，国内民营上市企业中近3/4属于相对控股，近1/4属于分散控股。从股权结构角度出发，建议相对控股的民营企业必须确保公司控制权，尽量使持股比例接近有效控制份额，并进行动态监测和调整。对于分散持股的民营上市公司可以主动出击寻找其他被市场低估的企业并收购控制权，实现战略投资、产业整合等目标。
投中集团合伙人杨伟庆也指出，企业家对企业的控制力，不仅仅体现在管理层结构中，而更多体现在精神层面，并与企业股权结构无关，雷士照明事件中员工及经销商对吴长江的响应即生动地体现了这一点。因此无论是从情感还是企业发展角度考虑，投资者都应给予创始人足够的尊重甚至妥协，这或许是投资机构本土化进程中的无奈之举，但也是其实现利益最大化的一种理性选择。
“天使投资人成为大股东，的确会影响创业者的积极性。而且随着公司的发展，今后还会有其他的战略投资者近来，还要股权激励等等。”不过赵仕勤也建议，很多公司的创始人都没有控股，他们可以通过股份设置，将股票分为A股和B股，从而拥有对公司的控制权。
这种设置在美国的科技公司中并不罕见。例如Facebook招股书中所披露的双层股权结构，将普通股分为A系列普通股和B系列普通股，其中一个B系列普通股对应10个投票权，而一个A系列普通股对应一个投票权，就是将普通股设计为不同的系列，以实现公司管理层股东对公司重大决策的控制权。其中B系列普通股就是复数表决权普通股，扎克伯格等Facebook的高管通过持有B系列普通股来放大其对公司重大决策的控制权。因此在公司的结构设计上，律师会起到非常重要的作用，可以根据不同股东（如管理层股东、财务投资人股东等）的特点和要求，设计满足不同需求的股份架构。遗憾的是，我国公司法体系留给股份设计安排的空间很小，目前还难以将Facebook这样的股权安排完全复制在A股市场。
“法、利、情”的商业逻辑
“公司由不同利益体组成，观念、文化的冲突不可避免，这样也符合市场经济的规则。雷士风波是能够激发中国民营企业公司治理走向成熟的一个标志性事件，有关注才能够让大家进行思考。彼此博弈的过程本身也是成长。”鲁桐直言，双方博弈的本质其实是公司治理结构求取平衡的一个过程。
作为公司治理核心的董事会，其自身的管理水平不仅决定着公司治理的效率和好坏，也决定着公司本身的效益与长期可持续发展的能力。董事会并不为管理层负责，而是对股东存有信托责任，对全体股东负责。
在现代公司伦理共识下的董事会，其决策应当是在合法、合规的基础上，寻求股东利益最大化，尽管这其中不能少了人情的因素，但至少董事会决策的一个正确排序应该是“法、利、情”这样的商业逻辑。无论是创始人吴长江，还是投资者赛富基金、施耐德都不能代表全体股东的利益。这也决定了当发生激烈的利益冲突时，三方的最佳选择是保持克制，在遵守游戏规则的条件下寻求妥协、退让。
陈颉认为雷士风波对于整个投资圈的大趋势不会有影响，这是一个成熟的圈子，赛富的做法是符合职业道德的，在国外这都是正常的。只有在中国争议很大，毕竟中国还是个人情社会。但最大的影响可能是国际投资机构对中国企业的认识将更加谨慎。VC/PE最核心的角色是为LP负责，投资人要获得最大的回报，要帮助企业成长，他们自己的口碑非常重要。对于这一事件的未来走向，最可能的结果将是双方以相互妥协结束。这一判断的主要依据就是双方利益诉求的一致性。毕竟对投资方而言，最终目的并不是取得管理权而是企业的良性发展。因此如果吴长江的回归有利于企业继续发展，投资者同样会欢迎他回来，而具体方式则可通过谈判确定。
此外，投资机构通常会通过推荐、派出CFO的方式来帮助被投资企业加强财务管理，起到监督和规范的作用。然而空降兵与企业创始团队的磨合中肯定不是一帆风顺的，分歧不可避免，作为现代公司治理结构中的类似足球场上“后腰”角色的CFO，应该如何来帮助董事会和管理层形成有效的连接，也是值得讨论的话题。
陈颉的观点是，无论是企业原有的CFO还是投资方指派的空降兵都无所谓，只要他是符合公司治理结构并且能够称职扮演好公司与资本市场桥梁作用的就是职业的。“况且，一个优秀的投资人，也不会认为他委派的CFO就是‘自己人’。”
艾建萍建议，董事会应该吸收高管加入或列席，管理要靠制度维系。如果CFO能参与到董事会的决策环节，将更有利于企业与资本方消除分歧，达成共同目标。“CFO的作用非常重要，要能够协调股东和董事会的关系，还要有号召力和影响力。发现关联交易时应将利弊分析透彻，与高管层积极沟通，从这个角度来讲，雷士照明的CFO似乎不太称职。”
