2011-03-15
当Anne Mulcahy于2001年成为施乐公司首席执行官时--当时该公司正在破产边缘摇摇欲坠--她带着信心和果断投入工作,而到那时为止,这种信心和果断已是她职业生涯的典型特征.但是,当她开始策划施乐公司戏剧性的转向时,发生了一些意想不到的事:Mulcahy开始听到一些广泛流传的怨言,说她的领导风格过于杀伐决断.正如她回忆的那样,"我得到的反馈是,在我的直言快语和身体语言的共同作用下,要不了一会儿,人们就知道了我对每一件事的立场,并且对我亦步亦趋,而且,如果我不对此采取行动,它确实会成为一个问题".因此,Mulcahy注意倾听. "我不再站起来发表意见,"她解释说,"而且我努力不插话,尽量使人们表达自己的观点."
在如何确保高质量决策的问题上,这是Mulcahy在担任首席执行官的9年时间里所学到的许多教益中的第一课,她还将不断地学习.在麦肯锡公司的Rik Kirkland最近对她的一次采访中,她为其他高层领导人总结出了5点建议.
我自己的管理风格在20年中可能都没有太大改变,但我学会了对其进行弥补,弥补的方法就是打造一支能够与我自己的某些弱点相抗衡的团队.你需要内部批评家:那些知道你有什么影响并有勇气向你反馈意见的人.我很早就学会了如何培育这些批评家,而且这确实非常有用.可是,这需要对不同观点的对抗泰然处之,因此,这是一种必须培养的技能.
我开始重视这样说话,"好吧,John-Noel,你是怎么想的?我需要听一听."这开始证明,即使我很快就表明了自己的立场,他们仍然可以与我较真,而我也仍然可以改变主意.与大家一致同意做出的决策相比,在允许人们有不同意见--并且尊重这些意见的多样性--的情况下做出的决策,往往执行难度更大,但这些决策的质量也更好.
如果你与一群不合适的人坐在会议桌旁,任何流程都无法使你获得正确的决策.你必须首先解决选人的问题.可能你最容易犯的错误之一,就是在用人问题上妥协退让.闭上眼睛说"对着活人说话总比没人听你说话要强",这样做非常容易.应对这种偏见的方法是引入一种"强迫选择"流程.我的意思是说,你需要有一种具有约束力的流程,对一组候选人和一个职位进行强制性讨论.在施乐公司,我们开发了一个人力资源管理流程,每一个工作岗位需要有3个候选人竞争.
我们还建立了一种小组评估流程,它可以帮助我们避免我称之为"懒人决策"的弊病,这是一种反对认真比较的偏见,这种偏见可能忽视我们团队的有效性.你需要寻找那些能够在勇气与学识之间取得艰难平衡的人--这些人在自己的信念上富有胆识,而且知道何时应该强硬,但是,他们也善于倾听,并能从谏如流.这是一种除了其他技能以外最重要的领导力特质.
不过,你要做到这一点,就需要设定一个选择范围.一旦你这样做,就必须确保你清楚自己的用人标准,知道什么样的人是一流人才,而且,你需要使自己负起责任,以一种非常诚恳的方式,就这一问题展开对话.
决策规则之一应该是,永远不要单独评估研发项目.你始终应该在研发项目组合的背景中对它们进行决策.需要有一个"这个项目比那个项目更好吗?"的对话--在无人竞争的情况下使自己的研发计划胜出,实属不该.任何一个创意孤立地看可能都很了不起.
这种投资组合选择流程(就像用于人员决策的"强迫选择"流程一样)确实非常重要,因为它可以使你在同一背景中进行选择.它还可以化解否决单个研发项目的一些困难.此外,它可以帮助你自己担负将创意充分资源化的责任.如果你决定投资于一个增长机会,那是因为你已经花费了大量时间来确保它能获得恰当的资源,你已经获得了适当的组合技能去实施它,而且,在你对所有这些因素都深思熟虑之前,你不会说,"好的,去执行它."
这个流程对施乐公司来说特别重要.十年来,我们一直保持对一项称为"固体油墨"的技术进行投资,该技术今年刚刚上市.我们通过对该项目和其他几个我们知道自己希望保护的战略优先项目加以保护,实现了对该技术的长期投资.投资组合决策帮助我们推动这些优先级项目持续发展,即使做出该决策的人大部分已经不在自己原来的岗位上,看不到该项目带来的回报了.
最重要的决策类型之一,是决定什么事情你不应该去做,什么业务必须退出,从而为战略投资留出空间.这可能意味着停止执行一项计划.这可能意味着外包一部分业务.这些通常是最难做出的决策,而且这些决策几乎不会受到足够的重视.做出不对一个新项目投资的决策并不痛苦,而做出退出过去的计划或投资的决策则令人难过.这意味着要撤出人员、业务能力和专业技术.这是非常困难的.
最困难的决策是针对这些历史遗留项目--以前进行的各种投资--的决策,让这些业务逐渐消亡要比做出一个艰难的退出决策更容易.这是我们做出了最大妥协之处--其代价是影响了我们的重点投资.施乐公司的一个重要例子是,它花费了太长时间才从对黑白成像技术的历史遗留投资中抽身,而转向对彩色成像技术和服务的未来战略投资.
一种可以帮助这种决策流程的方法包括建立一个对历史遗留业务没有任何既定承诺的决策框架(类似于零基预算的基本原理).它将在对未来投资的机会(就像所有其他投资机会一样)的背景条件下来讨论对历史遗留业务的投资.但是,为了使这种决策流程发挥作用,你需要确保在两种人之间保持一种平衡,一种是可能会支持和鼓吹对未来投资的人,另一种则是拥有历史遗留业务,以及对其投入了大量时间和精力的人.
果断决策是为了及时行动.而及时行动胜过尽善尽美.最有害的决策是错失了良机,未能及时做出的决策.如果你正在做一份自己曾经做出错误决策的分类表,你需要把所有未及时做出的决策都包括进去,因为你错过了为利用机会而存在的时间窗口.
现在,每个人都不愿意承担风险.遗憾的是,人们将风险定义为你要避免的某些事情,而不是你要承受的某些事情.但是,承担风险对于你的决策效力和企业增长至关重要,由于当前的经济环境,大多数企业都采取了大步退缩.即使我们很清楚,我们需要收购某些技术,而不是由企业内部自己开发,但直到我在施乐公司担任首席执行官5年以后,我们才真正重返收购市场.我们变得非常保守,非常不愿承担风险,而且也过多地由数据推动收购.到我们做出决策,确定购买某项技术将会是一次成功的"本垒打"时,它要么已被别人买走,要么价格昂贵得使我们无法承受.
决策具有一定的时效性,因此,你确实需要对自己的决策流程设定严格的时限.我宁愿忍受做出少数错误决策的后果,也不愿意错过做出许多正确决策的机会.有一些正确决策完全违背正确的流程,而只需要良好的直觉.因此,当你试图清除决策中的偏见时,你确实需要慎之又慎,不要把本能、勇气和直觉也一起清除出去.
