2011-07-26
在企业发展史上，Google不是第一个搜索引擎，QQ绝非第一款即时通讯软件，索尼和松下也远不是录像机的发明者。但是作为模仿者，它们的名气都远远盖过了当初模仿的样本。
“我们每天都能看到大量的新鲜事物不断涌现，其实它们大部分根本就不是什么创新，而是模仿的产物。”现代营销学的奠基人之一西奥多·莱维特(Theodore Levitt)这一句话启示我们：创新固然是新鲜之物，模仿却无处不在。
很少有企业能够强大到一开始就以创新取胜，莱维特举例说：“IBM进入计算机行业、德州仪器进入半导体行业、假日酒店进入汽车旅馆行业、美国无线电公司进入电视机行业、利顿(Lytton)进入存贷业务、《花花公子》进入出版和娱乐业务，无一不是以模仿者的身份出现。”
可见，模仿不仅比创新更加多见，而且是一条更为普遍的通往成长和利润的道路。
在企业界，模仿者比比皆是。只不过有的企业永远都跟随在行业领头羊的后面做一个模仿者，而有的企业可以在模仿中产生创新，并将老牌竞争对手的位置取而代之。
为模仿正名
创新者总会受到褒扬，模仿者则容易背负骂名。这一点，在国产手机魅族M8身上得到了印证。
2008年初，当一直瞄准苹果iPhone的魅族发布其第一款手机产品M8时，人们只看到简陋得不能再简陋的展台。没有观众，没有闪光灯，也没有掌声，只有外国记者带有轻蔑性的提问。尽管这家被贴上“山寨”标签的手机厂商其后一直致力于“去苹果化”，却仍然难逃模仿者的宿命：2010年10月，M8遭苹果封杀，魅族被要求停止生产这款手机，并停止销售所有在店的存货，理由是M8外观侵权。苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)甚至公开指责魅族“Stole our ideas and intellectual property”(窃取我们的创意和知识产权)。
正如我们在魅族事件上看到的一样，模仿者与剽窃者往往会被放在同一高度进行评论，但事实上，模仿并不羞耻。即使在美国、日本这样的一流发达国家中，这也不是什么丢脸的事。美国科学基金会曾经调查过1953-1973年间全世界出现的500项主要技术创新，结果发现其中近90%都属于模仿的基础上改良。
丰田的创始人丰田喜一郎曾对美国车进行了逆向工序分解，大量采用福特、雪佛兰的零部件，并彻底学习批量生产的集大成者福特体系及泰勒的科学管理方法。而美国也对日本的精益生产方式进行学习并改良，最后形成更完善的全面质量管理。
模仿柯达而进入市场的富士胶卷，在美国市场的竞争一度把柯达逼到绝境，在美国市场的产品品质与柯达不相上下，而且价格也比柯达便宜。
当洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为一届奥运会的赞助商时，谁也没想起它是“模仿”柯达起家的。
模仿者的魅力
尽管封杀事件对魅族造成极大打击，导致M9的发布时间也飘忽不定，但这也从另一个角度证明了模仿者的魅力：像魅族这样的小厂商，能够蒙乔布斯亲自指责，究其原因还是因为它已经对苹果造成了威胁。苹果甚至开始在低端机市场布下重兵，以此来与魅族竞争。
这告诉我们，创新者固然值得称赞，模仿者也不可小觑。
模仿创新者往往比率先成功者更成功，得到的回报更高。在《世界经理人》所进行的关于模仿和创新的调查中，36.7%的投票者认为企业在模仿的过程中，可以逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研发实力;26.9%的投票者认为模仿可以回避率先性的研发活动，可以向多个技术先驱学习，最大限度地吸取率先成功者的经验和成果。也有相当多的投票者认为模仿的好处在于：可以充分利用并进一步发展率先者开发的市场，享受率先者开辟新市场投入的诸多外溢效益，回避新市场开发初期的需求和市场行为的不确定性;可以对众多的方案进行比较、选择最成功的技术成果引进购买，将自己的研发活动集中在特定领域。
而率先创新却会带来诸如延长了产品进入市场的时间、给竞争对手提供了模仿的样本，有利于对方以逸待劳、耗费大量的人力和财力、成本过高，从而导致产品价格高企，不利于市场销售等诸多问题。
来自专家的调查数据也证明了这一判断：上世纪90年代初，有学者通过对二战前后36种产品的研究发现，率先产品的失败率为47%，而早期跟随产品失败率为8%;他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域，一直占据着具有领导地位的平均市场份额(28%)，而率先创新者在研究时的平均市场份额只有10%。
在全球化与互联网时代，创新的风险端在放大，而收益端在缩小。因为模仿的壁垒降低 了，仿制的速度更快，成本更低。而更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技术和产品之后，也能迅速从模仿进入创新阶段。
发达国家尚且如此，对于起步时间明显落于人后的中国企业来说，模仿更无可厚非。著名战略专家姜汝祥甚至认为：“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路。”
做聪明的模仿者
模仿只是手段，企业除了会“抄袭”，还应会“超越”。西奥多·莱维特率先提出了“创造性模仿” 的概念，并将其解释为“逆向研发” —针对竞争对手开发出来的创新性产品，努力通过模仿来创造可以与之匹敌的产品。此后，彼得·德鲁克(Peter Drucker)对其进行了精辟论述，认为创 造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础 上进行再创新”。
从别人的思想里得到火花，再运用自己的 思想和能力，站在巨人的肩膀上，其成就有可能比当初的创新者更大。就魅族而言，由于以iPhone为标本对M8做出人性化的改进，连很多苹果的粉丝都对其交口称赞。就连苹果本身也是一个优秀的模仿者：它的很多产品都是现有技术的组装，在产品方面的创新并不多。
苹果也提示了我们模仿的一大原则：多方借鉴，切忌模仿样本单一。而这也是魅族的硬伤所在。
在汽车行业，比亚迪一直被质疑为“模仿 国外车型”。只要仔细观察，的确不难发现比亚迪的一个车型中，可能包含了好几种国外知名车型的特征。不过它们一起出现在比亚迪身上，却完全没有突兀感。它不是任何一款车型的拷贝，样本们也无法告其侵权。
在这条路上，三星走得更远。20世纪70年代，三星还只是一家加工厂，为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星，已经成为世界 上增长速度最快、实力雄厚的科技公司。这个蜕变的过程，得益于三星超凡的模仿能力。
三星首先向惠普学生产管理，在生产中导入产品数据管理系统PDM(Product Data Management)，帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息;接着又向西屋电气学库存管理，引入企业资源计划(ERP)系统，有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。
经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)曾将创新分为五种形式：引入新的产品或提供产品的新质量;采用新的生产方法和工艺过程;开辟新的市场;开拓并利用新的原材料或半成品;采用新的组织方法。这几乎囊括了技术、市场、组织等企业经营最为重要的方面。
三星没有将其模仿拘泥于技术或产品上，而是在这五种形式中任意寻找“模仿点 ”，模仿每一个世界级企业的长处，才在创新史上创造出奇迹。
很多模仿者都会像魅族一样，受制于知识产权保护的相关法规。事实上，模仿者完全可以利用专利保护到期的空档，规避知识产权保护法规。因为专利保护的实效过期以后，很多技术就成了人类共有的财产，没有国界。
以生产空调元器件为主的杭州三花控股，在上个世纪90年代初瞄准了四通换向阀。当时国内市场这一产品基本依靠进口，而该产品的原理性专利又恰好过期，无疑是国内企业跟进生产的最佳时机。1995年，三花向市场投放四通换向阀产品，年产能达到30万套。到2007年，这家国内民营企业甚至收购了四通换向阀的专利拥有者—全球500强企业英维思集团旗下的兰柯公司。
在模仿中创新
对于大多数国内企业尤其是制造业来说，其模仿的重点仍然是在产品的功 能、外观及设计等硬件方面。中国制 造业大致是沿着贸易、代工、模仿及授权生产、开发、创新这样一个顺序 拾级而上的。在模仿阶段，稍有不慎便会沦为山寨。那么，中国企业应该如何才能避免陷入低层模仿的陷阱呢?
全球知名的咨询公司博斯咨询的中国区总裁谢祖墀博士撰文《山寨企业异军突 起》，为山寨企业的创新之路指明了一个新的路径：那些靠模仿起家的企业，往往在消费者需求方面做了一些局部的创新，就 获得了很好的发展。这些局部创新或在于成 本低廉，或在于外观漂亮，或在于设计上符合 中国消费者的使用习惯……
德鲁克认为，创造性模仿要从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产者入手。它以市场为中心，又受市场驱动。因此，模仿样本是否受市场欢迎是决定创造性模仿能否成功的关键。这要求采取模仿战略的企业对产品的生命周期进行分析。
当产品处于成长期时，应当是创造性模仿启动的最佳时机。在成长期，消费者的消费需求被迅速激发，市场容量急剧扩大，产品技术也开始稳定。同时，产品的功能创新、技术改进仍有较大空间，这为模仿创新者提供了良好的机会。正如西奥多·莱维特所说：“你没有必要咬苹果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成为第十个下口的，那样就只能咬到很小一口。”
2007年1月苹果的iPhone横空出世时，正在酝酿从鸡肋般的MP3江湖金盆洗手的魅族迅速尾随其后，原因在于，魅族CEO黄章在这个刚出世的婴儿身上，看到了辉煌的前景：它在市场上倍受追捧，有无限的成长潜力，而且跟风者并不多。
与魅族不同的是，国内很多企业往往后知后觉，在热卖产品即将接近尾声时才启动模仿战略，以为这样可以减少风险。事实上，这个时候正处于产品生命周期的成熟期，由于技术和市场的不确定因素，市场容量开始减小，技术壁垒增强，产品接近更新淘汰，产品功能创新和工艺创新的空间都小，并不是进行模仿的最好时机。这也是造成国内山寨企业遍地开花，你方唱罢我登场，却成就无几的原因之一。
COPYCATS一书的作者，俄亥俄州立大学商学院教授石家安(Oded Shenkar)指出：中国企业在模仿时需要注意以下几点：
首先，一定要做合法的模仿。其次，要从自己的能力出发，而不是另起炉灶。第三，要去寻找那些不是谁都可以模仿的产品或模式。第四，要做成熟的模仿。要深入地分析，真正理解其中的原理和原因。最后，要系统地模仿。要建立鼓励模仿的文化，要有相应的激励机制，把模仿变成一件体面的事情，合法地、公开地、优雅地去做。
石家安还创造了“创新模仿者”(imovators)这个词，他认为，要想成功，企业必须模仿与创新二者兼备。“那些最成功的公司，既不是绝对的模仿者，也不是纯粹的创新者，而往往是集创新与模仿于一体的公司。”
模仿者将向何处去
在中国企业界，腾讯总让同行们闻之色变。它凭借自身的规模优势，吞噬业内的小型创新公司，让自己成长为一个巨型模仿者。
腾讯的产品都并非首创，但是只要它决定进入，很快就能后来居上——无论是游戏、内容门户、电子商务，还是彩铃、博客，甚至是腾讯赖以发家、目前仍然扮演着腾讯所有业务支撑基础的即时通讯平台QQ，莫不如此。一个未被证实的桥段是：几乎所有中国互联网的创业者们在拿着他们的创新项目去融资时，VC都会问同一个问题：如果腾讯进入这个领域，你们怎么办?
业界甚至称腾讯“一直在模仿，从来不创新”。这样说固然有失公允——腾讯也有自己的创新中心，负责对进入视野的模仿样本进行孵化和改良——但这多少表明了业界对这个巨型模仿者的态度。
2010年，腾讯和360之间上演的封杀与反封杀的岁末大戏，也让人们注意到这样一个问题：模仿者的最终去向是成为让人惧怕的吞噬者，还是让人敬佩的创新者?在《世界经理人》的调查中，63%的投票者认为，行业巨头不能再以模仿为己任，而要为创新负责，要营造创新驱动的生态环境。
只有一个独孤求败的江湖并不符合事物发展的规律，因而是不健康的。正如硬币有正反两面一样，引领腾讯一路向前的力量到后来反而会阻碍其前进的脚步。当可以模仿或学习的对象和来源越来越少时，不知腾讯是否会“拔剑四顾心茫然”?
同处深圳的另一巨头比亚迪却与腾讯刚好相反，在坚持模仿创新的同时，它开始像一条灵活的游鱼，尝试游向一片全新的水域——电动车市场。这片水域中，游弋着像通用、丰田、本田、雪铁龙这样的巨鲸，也有一汽大众、奇瑞、吉利等国内同侪，但是无论大小，大家都处在同一起跑线上，因为到目前为止，全球还没有一家汽车公司可以实现大批量真正环保的能源车的商用。这一领域的任何突破都将是革命性的、颠覆性的，并将一举奠定比亚迪在业界的地位。
另一个大佬华为既克隆过其代理过的香港产交换机，也模仿过外国公司在中国的程控交 换机。但不久之后，它先从关键零部件开始自主研发，以降低成本为目标，并在此基础上介入 3G技术，走向自主创新。
事实告诉我们，模仿的终极目标仍然是创新。未来的赢家将是一个能够最快速捕捉市场变化、最准确把握消费者需求、不断提供新产品以满足不同客户需求的创新者，并不是一个完全 模仿者或者跟随者。
