2011-03-14
"我是一个很保守的人,但还是喜欢不断创新.当你在创新时,挫折是不可避免的.我希望还能继续自由地在挫折中成长."柳传志说.
27年来,联想或强攻,或迂回,坚韧不拔,不断调高自己的目标,一心想把事做成,它每走一步都会引发种种猜测,但事后观察其行为轨迹总让人恍然大悟.从想做,到能做,到做成,这种开拓和进取的背后蕴藏着怎样的思考?将管理和文化视作企业长远发展的根基,下一步的联想又会是怎样呢?
记者:苹果的成功让全世界都想学习乔布斯的模式.作为中国内地最大电脑制造商,联想集团似乎也在跟进,相继推出乐Phone、乐Pad等产品,这是基于怎样的思路?你认为联想的模式与苹果有哪些不同?未来联想探索的大方向是什么?
柳传志:老实讲,苹果的做法,我们没有能力去学习,而且也不适合我们的发展方向.尽管今天,联想PC在全球的市场份额已经有一个相对靠前的排名,但实际上,我们的资金实力、技术积累,都和国际巨头有一定的差距.在这种情况下,我们的策略是,努力跟住主流,然后积累到一定时候再进行局部超越.本着这一策略,联想后来从电脑业,进军房地产业、投资业等其他领域,目前来看都算是成功,而这些成功都是因为有足够积累的结果.
记者:在加利福尼亚大学伯克利分校和硅谷发表主题演讲时你曾表示,面对消费类客户对平板电脑感兴趣的现状,联想如果死抱着现有产品不放,不及时进行战略调整,将会有走向灭亡的危险.那么,未来这一领域的竞争将呈现什么特点,对此,你的前瞻性思考是什么?
柳传志:在平板电脑领域,苹果引领了一条路,之后在这个行业里,将呈现百花齐放的局面.目前我们还无法断定苹果是否将成为这个市场的标准和主宰.
而在上世纪90年代初,电脑行业操作系统只能选择微软,处理器只选择英特尔.这意味着PC厂商的创新空间非常小,也没有什么改变余地. 而目前在平板电脑领域,则有很多系统相互竞争,既有封闭式的、也有开放式的操作系统.在芯片上,也有望出现不同选择.谷歌推出了Android,诺基亚和微软最近宣布将进行合作,这预示着产业格局未来还可能会有新的变化.因此,未来在平板电脑技术上,各种组合都会出现.最后的较量,可能在于谁能更好地为生产环境中提供内容服务的商家做好工作,比如说开发更多的应用程序商店等.
记者:过去,中国企业家往往向西方企业家学习管理思想与管理方法.今天,一些国际著名商学院却开始研究联想的成功之道.从你本人的经历来看,现在还在继续向国际企业学习吗?学习什么?
柳传志:应该讲,我们始终在学习,但是始终没有把谁当做一个固定的老师.IBM董事长郭士纳讲大象跳舞故事的时候,他是从战略角度把IBM带出了一个死圈.离开IBM之后,郭士纳学会了跳出圈外看问题,这使得我们今天也学会跳出圈子看问题.
英特尔、微软的实践告诉我们,在做自己业务的时候,要盯住企业的根本目的,即盯住下家.这是什么意思呢?就是说,微软、英特尔非常注重企业应用.这些应用者在使用他们的产品之后,很难再转向使用别人的东西.这就告诉我们,正确的战略比执行到位重要得多.
戴尔也给了我一个非常好的启示.以前人们所说的创新,大多数都是技术创新.而戴尔的商业模式创新在当时却是非常大胆的创新,而且他成功地闯出了一条自己的路.今天乔布斯的做法本身也是一个别人没做过的尝试,不管市场是怎么样的,我就是要引领着市场走,这是非常了不起的战略.虽然我们未必一定去学他,但我们应该深刻去了解这些企业究竟是怎么做的.
此外,我们也从国际企业身上吸取了一些反面的教训,但是很难讲谁是我们永远的老师.
记者:在国内商界,联想的"管理三要素"(搭班子、定战略、带队伍)已经成为企业管理的标杆.在管理思想方面,联想"管理三要素"的本质究竟是什么?
柳传志:到现在为止,美国大部分高科技企业,都是各领风骚三五年.而当我们把"管理三要素"研究透了,把基础打好了以后,就可以走一条我们自己的路,这就是我自己现在努力的方向.而且,这三要素对实践的指导作用也是非常重要的,不仅适用于电脑行业,房地产、投资领域,甚至在其他领域,它都是制胜的基础.
记者:从2004年收购IBM PC业务至今的7年间,联想在国际化道路上的探索与实践的心得是什么?
柳传志:首先,国际化对中国企业很重要.国际化的途径主要有两个:一是靠自己发展,一是采用并购的方式.采用并购方式进行的国际化,其最大的风险就是业务的磨合、以及文化的磨合.
企业要想获得并购的成果,最重要的就是在并购国际企业的时候,必须对所并购的行业有深刻的了解,通俗地说就是真懂业务.这就涉及到联想的方法论和核心价值观.比较直观地说,联想的管理哲学可以用一间屋子来比喻,屋顶是运作层面的管理,包括对行业的理解以及企业具体的日常管理;而围墙和地基则是基础层面的管理,包括企业机制和体制的问题.套用联想"管理三要素"来说就是建班子、定战略、带队伍.
也就是说,企业并购之前,要对"屋顶"有透彻的了解,再采取行动,否则一定会出问题.联想并购IBM PC业务之后,第一任CEO是IBM推荐的,如果不是我们真懂业务,在PC行业有过多年的实战经验,后来也不敢在半年之内就把他换掉.
另外,中西方文化的磨合也很重要,这是并购成功的最大难点.我们的经验是,在并购之前,会把一系列问题想清楚,比如:我们到底想要什么,并购之后可能发生的所有风险,以及出现风险之后怎么应对.这样做的好处就是,尽管会在某些地方有意外的情况发生,但是不会跳出我们之前思考的范围.因此,并购仍然在我们的掌控之内.
记者:那么,从方法论的角度,如今你对中国企业国际化有何建议?
柳传志:联想对方法论的研究还是比较多的.第一就是强调目的性,做任何事我们都要反复研究目的,而且一定要研究透.第二,就是强调执行的阶段性.一个比较高的目标,是很难一步达到的.但是,如果没有一个高的目标,企业则很难不断地进取.所以最好的方式就是有一个高的目标,然后分阶段地去实现.分阶段完成的好处是可以避免一个问题--把长跑当成短跑跑.这是中国企业经常发生的事情.
