2011-03-14
一、不要乱动
适用职位：技发总监
真实故事：
某年12月，Q企业技术人员大批跳槽。
由于对待遇不满，前任技发总监竟带走了公司从事研发5年以上的所有技术骨干。
公司紧急抽调拥有技术背景的原直销部经理担任技发总监。
新总监临危受命，重新组建团队，调整研发方向。
针对市场价格竞争激烈的现状，新总监提出“成本领先战略”，不再一味追求产品功能差异化，转而在节约成本上下大力气。
为此进行了产品二次设计，只要不影响基本功能，原料、部件能省则省。
反复检查之后，他们去除了一根“没有价值”的排气管，仅此一项每台产品即可节约成本20多元。
三个月后，投放市场的新产品出现漏水现象，大量返回总部维修。不但直接损失超过百万，而且影响了企业声誉，市场损失近千万。
调查表明，当初去除排气管是不正确的，新建的技发团队对产品各部件功能了解不足，节约了不该节约的成本。
笑话：
一对新婚夫妇去旅行。
他们在酒店的地毯下发现了一枚螺丝，两人一看没什么用，就给拧了下来。
第二天一早，服务员敲门，问他们昨夜睡得可好。
他们说，“挺好啊，睡得很香”
服务员说，“那我就放心了，昨晚你们楼下那位，正睡着呢，吊灯就砸床上了”。
话外话：
去除一枚螺丝，砸下一盏吊灯。新婚夫妇初来乍到就捅出个大娄子。
Q企业的新技发总监也干了同样愚蠢的事。
其实，技术研发和其他许多工作一样，是科学也是艺术，但首先是科学。
没有学习之前不要轻易创造，不知道科学规律不能轻谈艺术发挥。
未了解前人设计的初衷就轻率改变，没走稳就要跑，跌跟头是一定的事。
要知道前人不都是傻子，变革之前，应该想一想别人为什么不这样去做。
“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”。
可现实中，许多管理者误认为自己“不读唐诗三百首，也能作诗也能吟”。
新官上任三把火，但古往今来，轻易“点火”的新官往往是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、即使侥幸成功也会提高上级的期望值，过份高调易使自己今后工作目标提高、压力增大；
3、激进改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成新的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。
二、吃还是不吃
适用职位：营销总监
真实故事：
Q企业营销总监最近忙得焦头烂额。
公司销售已连续两年下滑，而与此同时行业中的主要企业却以年均20%以上的速度不断增长。
过去平起平坐的竞争对手，现在销售规模都达到自己的一倍以上，Q企业的市场占有率已从过去的第二位跌到了第八位，营销人员的收入也每况愈下。
偏偏这个时候，下属还来给自己添乱。
工程部经理过来请示，有一位十分出色的工程技术骨干要辞职。
如果不能给其升职加薪，这人恐怕是留不住了。这必然使本已拓展乏力的工程销售雪上加霜。
但升职加薪不是营销总监个人就能决定的。
公司人力资源管理制度很严，即使申报上去，最终批复也要等上几个月，而且还要考虑平衡其他部门的关系，牵一发动全身。
面对下属提出的两种选择，营销总监左右为难，加薪还是不加薪，究竟该怎么办呢？
笑话：
妻子做的早餐，丈夫总报怨天天老样子。
这天，妻子做完后说，我给你选择的机会。
丈夫满心欢喜地坐到餐桌前一看，还是火腿煎蛋，于是问就一样东西我怎么选择呀？
妻子说，你可以选择吃，也可以选择不吃。
话外话：
工程部经理实际上并没有给营销总监以选择的机会。
和笑话中妻子的做法一样，他告诉领导“要吃就吃，不吃拉倒”，如果不加薪，骨干走了可不关我事。
让上级问答缺少备选答案的问题，我们称之为“反向领导状态”。即下属遇到困难时，把问题又推了回去，隐然成了上级的上级。
实际上，除了升职加薪肯定还会有别的解决办法。
比如，由营销总监单独约见技术骨干，恳谈之下，指出其在公司的发展前途，并做出适当许诺。基层员工往往很可爱，他们受到高层领导器重时，大多能暂时放弃个人利益；
再如，加大补贴或报销额度。营销总监拥有费用上的签字申批权，可以通过手机费、交通费甚至餐饮费用，实行“暗补”。这样做也能缓解员工对收入的不满；
再如，公开表彰技术骨干，授予其荣誉或改善其工作条件，也可以增加其职权，使其感到公司的信任与支持。
与此同时向公司递交加薪申请报告，就可以最终留住关键人才。
营销总监在此类问题上，应学会管理的“三步累进法”。
第一步：下属提问题可以，但必须提供穷尽可能的解决方案。问一句是不是所有的办法都想到了？要脱离非此即彼的简单思维，这种做法坚持下去可以大幅提高下属的执行力。
第二步：要求下属在解决方案中说明自己的倾向。下属对问题应该有自己的判断，做到此层次，才算拥有独立思考能力。
第三步：修正下属的“最佳答案”。做到此层次，可以促使下属站在更高级别上考虑问题，并成为合格的管理“替代者”。
下属提出了多种方案，也陈述了自己倾向某方案的理由，上级有时还必须告诉他，如果站在全局考虑另一方案可能更为有利，并指出其中的道理。这个上级修正的过程，也是下属学习的过程。
坚持下去，管理者就会越来越“轻闲”，自己不在时，各项工作也能按步就班进行。
与之相反，管理不善的企业往往领导最忙，老板工作到半夜，总监工作到八、九点，经理工作到下班，员工下班前一小时就开始收拾桌面。
少数人再忙又有什么用呢？销售做不好，与管理工作效率低下有直接关系。好的管理者会关注群体效率，更在意如何复制成功，所以不会越俎代庖。
