2011-04-26
对一个企业各个岗位的员工,从职能分类上,大体可以分为三大类:
第一类是经营决策层.
比如董事会(董事长、独立董事、执行董事、董秘等)
比如总经理班子(总经理、副总经理、总监等)
第二类是管理层.
比如各个中层管理岗位(部门经理、各级主管、基层班组长等).
第三类是执行层.
比如各职能一线的员工(办公室文员、车间一线操作工等).
我们从各个层面岗位人员的工作性质,来分析企业的"昨天"、"今天"、和"明天".
注意,我们仅仅是从工作的角度来分析的,和个人职业规划、和私人生活,没有任何关系.
一、 执行层的人员,是要"活在昨天"的.
任何一个企业,都有既定的制度、规范、流程、甚至所谓的"惯例".
这些,都是在今天的上班铃声响起之前,就已经存在的.也就是说,在"昨天"就已经制定好了的.
执行层面的员工,其核心任务,就是要完完全全、认认真真、踏踏实实、一丝不苟、毫不变通地,去执行这些已经固定下来的规范.按规范做事,在执行的时候,不允许有任何的疏忽和偏离,更不允许按照"我以为……"来任意更改.
当然那你会问,那这部分员工不成机器了吗,我们不是还需要发挥大家的主观能动性吗?
错.我们并不鼓励执行层员工变成机器,我们鼓励员工发挥主观能动性.
矛盾否?
不矛盾.
我们说的是,当员工在工作的时候、在执行的时候,必须就是要向机器一样执行既定的规定.
但是,我们鼓励员工在任何时候开动脑筋,然后在不进行操作工作的时候,可以向上级主管提出自己的意见和建议,在自己的建议被采纳并下达后,"建议"也就成为了新的"规范",也就成了新的"昨天".--这之后,执行层员工才能按新的规范进行操作.--在自己的建议未变成规范之前,不能私自随意根据"我以为……"来更改.
--这也就是我们所说的,执行力.
--就是执行,没有变通.
二、 管理层员工,我们说,应该要"活在今天".
首先解释一下所谓"今天"的概念.
所谓"今天",意即"当下",是指在一个指令、一项任务、一份计划,当它们从制定下发之时开始,一直到当他们还没有完成、或者还没有被解除之前,整个过程所包含的时间段,都包含在"今天"的范畴.
管理层员工的核心工作职责,包含两大部分内容,一种叫做"监控",一种叫做"处理".
如果按照惯常的所谓"二八定律"来区分的话,则这部分员工的工作时间分配,大体上应该是"80%的时间用于监控昨天的稳定性""20%的时间用于处理今天的新问题".
"80%的时间用于监控昨天的稳定性":管理层员工,最大部分的时间,应该用于监控下属、也就是执行层员工,在执行任务指令过程中,是否认真贯彻了上级指令的精神、是否和原定路线存在偏差、是否存在思想溜号精神散漫、是否存在重大偏差的隐患……等等.
也就是说,大部分的时间,要用在确保企业已经既定的制度、规范能够在日常工作中得到有效的、认真的执行,而且使这些制度和规范深化到基层员工的思想和意识中去,成为他们的习惯.
但是,如果光看身后的脚印,是不会实现稳步前行的.
在"当下"的每时每刻,都可能会出现一些新问题、新现象、新方法、新思路,简称叫做"老革命会遇上新问题".这时候,也是要管理层员工出头露面的时候.所以,我们说,管理人员还应该有"20%的时间用于处理今天的新问题".
针对随时出现的新的变化,管理人员需要做的事情是:首先及时控制变化的程度,使之纳入可控范围内,不会变成失控的"日本福岛核电站".其次,及时分析变化的原因和方向,如果是良性的变动,则可以通过制度和规章的调整把它稳固下来成为新的惯例;如果是恶性的变化,则需要制定解决之道使之在最短时间内回归正途.
这也就是我们为什么要每天组织"班前会"、"班后会"的目的之所在.
三、对企业命运最其决定性作用的"经营决策层员工",不妨定义为一定要"活在明天".
(□□□□□□□此处略去876字)
