2011-04-26
我对海底捞的研究始于2008年.有一个博士生跟我推荐了一个饭馆,说你一定得去,连说三遍.我就去吃了一顿海底捞,从此与他结下了不解之缘.
研究海底捞远比研究别的企业要复杂,因为它的主体是劳务工,做的又不是高端行业,而是餐饮业.我就派了两个学生进去,一个坚持了一个星期,回来把文章发表到《哈佛商业评论》了.另一个坚持了一个月,聪明伶俐,干到领班了,再干下去估计得影响海底捞人事安排了.出来以后自己在北京开了两个餐厅,都是按照海底捞的模式来管理和经营的.
2009年4月,我研究的这个案例在《哈佛商业评论》发表,据《哈佛商业评论》说这是8年来接触的最好的一个案例.后来就有人让我写书,包括李岷,但张勇说有几个条件,第一我不给你钱,第二你要写真实的海底捞,第三我会审稿.
三年的深层次挖掘,我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员,终于写出了这本书--《海底捞你学不会》.
海底捞到底学不学得会呢?这三年的研究让我坚定了这个信念,世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的,就像世界上没有两个同样的人,也没有两个同样的企业,它一定有一些特殊的DNA.因此,海底捞有一些具体的管理方法,只是适合于它,别人学不会,或者学得不伦不类.火锅是一个最没有技术含量的行业,也最没有垄断性的行业,谁都可以做,但为什么海底捞的等候区排得满满的,而对门的火锅店八点钟就打烊了?同行也向海底捞学习,但为什么还是做不出海底捞的品牌来?
举个例子,为什么面对日本汽车产业的竞争时,美国的汽车产业打不赢?我琢磨琢磨,认为生产汽车的技术是科学的,但管理汽车生产的是艺术.是艺术就要有天赋、勤奋和机遇,有些是学不来的.海底捞也是如此,张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的,如果你刚进北京第一家店就被骗了300万,你急不急?可张勇不急,为什么?他说那个人自己急死了.
所以,我认为海底捞的有些东西,你是学不会的.并不是说海底捞就代表了中国的企业,我只是做案例研究和教学,保证它的真实性.
张勇不是一个精明的人,他骨子里有轻信别人的成份,企业管理也是一样,他对员工放得开,让员工有决定免单的权利.
有人会问,如果我把这个权利交给你,你会不会跑单?海底捞一万多人,有跑单的,但仍然坚持放权,别的企业敢给一万个员工免单权吗?不敢!
有个25岁的姑娘,18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理,她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然,而不会像有的企业那样,员工认为占便宜是理所当然.
海底捞对员工实行充分授权的最大好处,是把员工的利益也捆绑进来了.
首先,海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效,张勇认为选址会影响餐厅运营情况,这不是由店长和员工所能决定的.
其次,海底捞也不把营业额作为考核的指标.如果这样做,员工的目标就在减少成本上了,比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了,这不是海底捞想要的.
再次,张勇的气度还表现在他对中高层的信任.张勇说副总级的领导要离职的话,他愿意给他800万,帮他开一家火锅店.其他的企业家有这样的气度吗?
那么,海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢?那就是消费者的满意度,消费者满意了,投诉少了,这个分店的人气和利润自然就上来了.
很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化,企业就能长治久安.这是一个伪命题,世界500强的平均寿命才53年,没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安.
张勇曾被问过一个问题,成功的最大原因是什么?张勇说:善.
海底捞有个采购主管,叫杨宾,手下有30名采购人员.我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任?杨宾说:百分百.世界上能有几个企业做到如此?
所以,学生在学校里学得企业管理课程是武器,但管理本身是实践的艺术,就是不做不知道,你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管.
