2011-05-09
在继华远集团董事长任志强通过微博高调宣布退休之后,3月30日晚,万通地产第五届董事会公布决议,11名董事全票通过原万通地产总经理许立担任新一届董事会董事长,至此冯仑开始淡出万通管理层.而早在2011年春节前夕,王石宣布将赴美国哈佛大学游学计划成行,业内普遍将此举解读为年龄已经59岁王石的逐步退隐.在"腥风血雨"的地产江湖,有那么一批人构筑了一个时代,同时又在目送着这个"野蛮时代"步步远去……
王石是商界最早创业的一代人的代表,1990年代,万科第一轮扩张时期,王石的话语权几乎是业内无可替代的.那时候,任志强的华远还在以批发的方式卖房子,北京还是集团购房为主,图纸刚出来,房子就卖光了.而其时作为地产零售商的万科,客观上也需要王石为企业的形象代言.时势造人,万科的地位也筑造了王石的地产"一哥"地位.
任志强以直言、敢言著称,虽然华远是个国企,但老任比任何国企老总说的话都要尖锐.这位动辄用笔写而不是电脑敲出数千言的地产商,很多时候比所谓的专家还要专业.虽然他说的话总是招来读者和网民的无数板砖,但10多年过去,他的性格丝毫未曾改变.
1998年房改以后,房地产迎来了全面商品化的时期,也是冯仑的万通进入快速发展的时期.本世纪初,各类房地产论坛应接不暇,而凡是有任王冯参加的论坛,总是最受关注.王石是最早用PPT演讲的地产老板,媒体最喜欢在演讲完后采访王石,这个时候他屡有惊人之语,所以万科负责媒体关系的肖莉常来补台.老任不怎么给人面子,总爱挑刺,甚至在台上就跟嘉宾辩论或争吵起来.冯仑不仅是地产思想家,而且讲话深入浅出,荤段子不断,因而台下的笑声最多.
后来,王石兴趣转向爬山,论坛、专访一年也排不上两次.但即使这样,率性的王石在年报发布会上甚至是博客上出人意料的一句话,也会让万科公共关系主管惊出一身汗.冯仑终于把万通弄成了上市公司,有董秘和公共关系部管着,说话也没以前随便了,近年更是专注于电子杂志《风马牛》.不过,有幸听他讲话还是受益匪浅.
前几天有朋友对我说:假如没有这三位地产大佬,地产界该是多么寂寞.他们之后,谁将接替曾经风光一时的"大佬"继续活跃在闪光灯下,谁还能不断掀起一波未平一波又起的行业狂潮,这引发了众多业内外人士的热议.
近十几年来,世界500强企业CEO的更迭频率明显加快,平均任期已从过去的9年左右缩短为4年时间.而且,由于对内部继任候选人的不满,越来越多的公司开始从外部寻找"救世主".以惠普公司为例,他们不久前从外部新聘了一位CEO,而这已经是公司近10年来第三次由空降兵掌门,此事引发了诸多议论和纷争.惠普公司继任计划一而再、再而三的落空,推不出像样的内部候选人,这对公司董事会和首席执行官的形象极为不利.
那些没有周密继任计划的企业将在接班人问题上自食其果.那么严格的CEO继任规划流程该如何制订呢?它必须满足以下几个要素:
第一,CEO和董事会主席共同领导继任规划工作,其他董事会成员积极参与.继任规划要正式列入董事会的议事日程,每年在董事会全体会议上进行讨论,平常则定期检视;
第二,公司董事要经常接触到CEO候选人,而不是只在董事会议上才能见一面.在宝洁公司,董事会成员每年都要抽出几天时间与候选人一起工作,而且不需要CEO和公司其他管理人员在场,在各种社交场合尽量安排候选人参与其中;
第三,CEO继任规划和流程与公司战略要密切联系起来,并要符合公司的实际业务状况.要考虑到突发事件和多重情景,比如,企业短期、中期和长期的战略需要;公司出现危机时该如何处理;还要对经济和行业潜在的变化、公司前途和公司战略进行预判.一位适合进行企业重组或带领企业扭亏为盈的CEO未必能领导组织进行创新和增长.因为有时企业需要保持战略的连贯性,而有时则需要转变战略方向;
第四,CEO继任规划不是一项阶段性工作,而是永远没有结束的长远计划.当新任CEO上任之日起,就应该与董事会为下一任CEO的继任规划做准备工作了;
第五,在CEO继任候选人的选择标准上,董事会不应只考虑财务成果、战略能力,还应考虑品格、操守、判断力和领导能力,因为这些更加重要.尤其是领导能力的培养,是CEO继任规划的关键所在.因此,董事会应与现任CEO共同担当制定严密的继任规划流程并将其付诸实施.CEO的继任规划关系到企业的兴衰,甚至是生死存亡,因此董事会在制订规划流程时要把握住以上的五点要素,为企业能够拥有合格的掌门人打下坚实的基础.
1981年,韦尔奇从GE第七任CEO雷吉?琼斯手中接过了GE的权杖,在此前,雷吉?琼斯对其考察了七年.琼斯1974年就开始考虑挑选自己的继任人,根据他的要求,人事部门提供了一份包含96位候选人的名单.琼斯认为,为了保证领导工作的相对稳定性和持久性,继任者正式上任时的年龄不能超过60岁,于是淘汰了44位年龄超过55岁的候选人.后来,又从剩下的52位候选人中划去了被认为缺乏总裁必要素质的34人,加上一位刚任命的高级经理被圈入其中,候选人的人数缩减至19人.这时,琼斯发现名单上少了一个应该有的人,那就是负责塑料企业的杰克?韦尔奇.人事部门认为韦尔奇"为人特别"、"好闹独立",脾气急躁,说话有些口吃,且只有39岁,"十年之后考虑也不晚".但琼斯最终将韦尔奇补充进入了候选人名单.在包括韦尔奇在内的20位候选人中,又有9位由于"资格不深"而被排除,候选人因此减少至11位.这样,琼斯就为通用电气创建了一个开放式的、动态筛选接班人的独特程序.
经过3年的考察,各位候选人在琼斯心目中的形象越来越清晰.为进一步增加对候选人的了解,琼斯依据从前任弗雷德?博尔奇那里学来的技巧,开始实施"机舱面试"计划.
1978年元旦刚过,琼斯把11名候选人分别召进办公室面谈.每个人进来后,琼斯故作神秘地把门关好,然后示意被谈者坐定放松,问道:你和我现在乘着公司的飞机旅行,这架飞机坠毁了,谁该继任通用电气的董事长?每人被要求提出3位候选人.后来又问了他们对通用电气现状、面临的挑战及对策的看法等其它问题.琼斯与每位候选人谈话2小时左右,并要求每个人对谈话内容保密.
3个月后,琼斯把候选人压缩至8人,进行了第二轮"机舱面试".他这次的问题是:你和我现在乘着公司的飞机旅行,这架飞机坠毁了,但你得以生还.谁该继任通用电气的董事长?韦尔奇写下了3位董事长候选人的姓名.当琼斯问3人中谁最有资格时,韦尔奇脱口而出:"这还用问吗,当然是我啦!"这时,琼斯心目中的能领导通用电气变革的继任者形象已经明确了:杰克?韦尔奇.
1979年8月,琼斯让韦尔奇、胡德和伯林盖姆三位候选人进入董事会,并担任副董事长.一年之后,琼斯召集董事会进行年度人事评价,在包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15个项目的测评中,韦尔奇在候选人中得分最高.董事会成员都同意推举韦尔奇为通用电气下一任董事长.
当1981年琼斯宣布把通用电气交给韦尔奇时,世界一片哗然,一个与"典型通用电气总裁"形象背道而驰的人被推上了董事长的位置.在公众的眼里,韦尔奇是接班人候选人中希望最小的人,因为当时才45岁的韦尔奇从性格、气质、做事方式等方面都和琼斯截然不同.
于是,1981年,杰克?韦尔奇成为GE公司121年历史上第8位CEO.在他执掌GE期间,公司接连被《财富》、《金融时报》等评为"全球最受尊敬的公司",并多次蝉联第一名;杰克?韦尔奇本人多次被评为全球"最佳首席执行官",成为全球企业追崇的CEO,赢得"全球第一CEO"的美誉.
