2011-05-09
2000年夏天,柳传志喊出一个口号,说到2005年,联想的营收要达到100亿美元,为保证在2010年以前进入世界500强奠定基础.
真被他说准了.2005年,联想营收超过100亿美元.2008年,它的名字首度出现在《Fortune》杂志全球500强企业排行榜上,尽管只是倒数第二.
能看到联想集团的努力,原因是,2000年至2004年,联想集团的营收一直在30多亿美元左右波动.5年70亿美元的差距,柳传志承认是"一个很大的距离",必须制定战略路线,定下来应该做什么和不做什么.
当时他说了两条路线.其一,学习国外公司,追求专精和纵深,某一领域做大,成为国际巨头,比如英特尔、思科、戴尔、Sun等;其二,只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务.
现在看来,这也是"技工贸"与"贸工技"的另一种说法.
根据当时联想情况,他选了第二条路.从1994年起,尽管在资金、管理能力、技术水准、人力资源等方面远不如IBM、惠普等巨头,但是,联想熟悉中国市场与客户,既然主战场在中国,那就必须发挥本土优势.事实上,那个6年周期,联想确实在市场上逐步占据上风.
但这条路充满了波折.联想这一过程中,横向布局过多,多元化带有盲目的特征.事实上,它在互联网信息服务方面的布局最终都失败了,导致4年过去,PC主业仍只有30亿美元的营收水平.而那时,TCL、海尔均已迈入1000亿元人民币营收门槛,正朝全球500强目标冲击.
不知柳传志当时心里是否焦灼.到2004年左右,戴尔规模已是联想10倍多,2005年营收达100亿美元的目标实现起来艰难无比.
但2004年的一场并购,却成就了柳传志的预言.2004年底12.5亿美元收购IBM PC业务,立刻让联想插上规模化翅膀.2005年,他兑现了诺言.又经过一年多整合,2007年,联想的规模达到历史顶点,那年营收167.8亿美元,从而借此进入500强,它可是中国首个跻身全球500强的中国内地民营企业.
但那也是迄今为止联想集团创造的最高纪录了.
过去3年,联想年营收一直在160多亿美元上下,2010年达到166亿美元,没能创造新纪录.它也没有再度出现在500强名单里.这与全球经济危机有一定关联.但是,自从联想借助收购一跃成为千亿元俱乐部成员后,它就好像变得有些疲态了.用联想一位前中层的话,好像失去新目标,动力比以前弱化了,老觉得自己已经是一家跨国巨头了,心态确实不一样.
这就像是一个新的拔苗助长的案例.当联想完成收购以及整合进入中盘后,它却开始持续亏损.其中,2008财年亏损2.26亿美元,创下成立25年来最大亏损数字.
看上去不能全部怪经济危机的影响.因为,同期竞争对手虽然也有一定下滑,但业绩表现却好于联想.戴尔等对手还借并购开始朝IT服务业转型.而宏碁则靠着上网本一举拉开了与联想的距离.
危急之下,联想开始重组调整,此前被委以重任的海外高管开始被削权,部分则选择辞职.而联想本土派则走向前台.不过,这一调整似乎没能发挥明显效果.庞大的联想,似乎失去了收购IBM PC之前的灵活与果断,它在中国市场上无往不利的模式似乎也难以推行到海外.
创始人柳传志最终复出.他上任后多次坦陈,巨亏的主要原因是联想自己在管理方面出了问题.比如,战略不清晰、执行力度不够.杨元庆在财报会上略带痛苦地说,联想战略没问题,但过去出名的执行力却出现问题,必须重塑.
杨元庆说,这一阶段落实和执行战略的不坚决、不到位,导致联想在金融危机中受伤比竞争对手更深.他说,战略层面"柳总"早已考虑成熟,就是执行层面出了问题.
从那以后,联想似乎开始淡化作为跨国巨头的光环,开始重新回到柳传志早年设立的发展方式上,那就是必须依托中国,将中国成功的经验与模式复制到全球.
两年来,联想对于当初规模化之后的波折,似乎已经十分清醒.杨元庆谈到500强时坦陈,世界500强,几乎每年入围最低门槛的企业,其营收都要保持百分之十几的增长率;如果无法达到,"今年在里面,明年可能就出去了",这种单纯的规模化目标不是联想所要的,联想必须在核心竞争力上快速缩小与巨头们之间的差距.
眼下联想正在进行着一场转型,即以PC为依托,渗透到全球移动互联网市场.在最近一年多的发言中,柳传志、杨元庆已经不再将庞大的惠普、戴尔作为竞争对手,而是将苹果作为唯一瞄准的对象.
