2011-05-10
以前,他们冲锋陷阵,是各自领域所向披靡的猛将;后来,他们功成身退,成为企业运筹帷幄的统帅;如今,他们重披战袍,担负起重振雄风、力挽狂澜的重任.
在沉浮跌宕的商海中,史蒂夫*乔布斯、稻盛和夫、迈克尔·戴尔、霍华德·舒尔兹、柳传志、张忠谋、郭台铭……这些名字如雷贯耳.在上世纪,他们就以卓越的领导力带领各自的企业树立功勋、写就传奇;当名誉和权力达到顶峰时,他们都不约而同的激流勇退、让位于年轻一代,寄希望于接班人能"后浪推前浪".
但始料未及的是,商业环境波诡云谲、经济形势风云突变,尤其是在2008年前后爆发的全球金融危机的阴霾的笼罩之下,他们的企业风云不再、甚至一蹶不振,危难之际,这些本该安享天伦之乐的创始人再度出山,上演了一幕幕波澜壮阔的拯救大戏.
按照中国人的思维习惯,他们的复出令人难以置信,毕竟大多数人已白发苍苍,身体状况令人堪忧.而且,他们已淡出管理一线多年,市场瞬息万变,尤其是IT和科技领域,沧海转眼桑田.
此外,阻碍企业前进的往往是他们当初的成功经验,否定自我、涅槃重生注定不会轻松.更何况,创始人面临的压力是接班人或空降兵无法相提并论的--如果失败,谁还有威望担当复兴重任?整个企业也许将遭遇彻底的信心崩溃.因此,复出之路将比创业时更为艰难、更加痛苦.
究竟是什么力量让他们抛弃已经到手的名利重回一线?答案只有一个:他们爱自己的企业胜过一切,包括生命.
美国畅销书作家吉姆·柯林斯曾说过:"伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人."
被尊称为"经营之圣"的稻盛和夫不仅在日本企业界享有盛誉,而且深受中国企业家推崇,他的"阿米巴式经营法"广为传播,《干法》、《活法》等著作风靡一时.
相信不少人对他的经营奇迹耳熟能详:1959年,他在京都创办京都陶瓷公司,10年间,这家只有8个人的小作坊成功在日本股票市场上市,并发展成为世界500强企业;1984,他又创立第二电话公司,在国家垄断势力强大的电信行业,这家民营通讯企业在夹缝中跻身世界500强.
成功创办并率领两家不同的企业闯入世界500强,这是世界商业史上的奇迹.名满天下之际,时年65岁的稻盛和夫于1997年离开企业管理一线,只担任京瓷与第二电话公司的名誉总裁.他在京都附近的圆福寺剃度出家,身穿麻衣草鞋,化缘、吃斋,与其他僧侣并无区别.
1987年,霍华德·舒尔兹用千辛万苦筹集的165万美元创办一家咖啡店.到1992年,星巴克在美国已开店53家,并于这年6月26日在纳斯达克公开上市.在上世纪90年代,星巴克年均增速为25%至30%.20世纪最后一年,星巴克已经在全球拥有3500家分店,销售额达到17亿美元.星巴克已成为一种社会现象,浓缩咖啡成为美国人生活中不可或缺的一部分.
2000年,47岁的舒尔茨将CEO的职务交给奥林·史密斯担任,他只担任星巴克董事长兼首席战略官.1984年,柳传志与中科院的10多名同事一起用20万元经费创立联想.在产业报国的宏愿下,以"贸工技"为路径,到2010年已发展成拥有4万多名员工、总资产1100多亿元、营业额1460亿元的跨国集团.不过,早在2004年12月8日,在联想集团以12.5亿美元顺利完成对IBM全球PC业务的收购之后,柳传志正式宣布由杨元庆接任董事局主席一职,他只担任联想控股总裁、集团董事.
郭台铭创业比张忠谋更早.1974年,他与几位合伙人凑了30万台币在台北县成立鸿海塑料企业有限公司,与15名员工挤在租来的厂房里工作;1988年郭台铭进军深圳龙岗,是第一批进军大陆的台湾企业家;上世纪90年代初,各地生产基地如雨后春笋般遍布全国,90年代末,他并购拿下世界IT名企,并在台湾本土收购下游生产企业;2000年之后,富士康大手笔投入渠道建设,并试图避开代工客户竞争的领域自创品牌,往上游进发,在打通产业链的征程中,"全球代工帝国"变得日益凶猛、庞大.
2008年4月1日,郭台铭宣布交棒,富士康进入"12金刚世代".7月底,他和曾馨莹顺利完婚,安心享受甜蜜生活.
经过数十年的打拼,诸位创始人早已确立江湖地位,无需再证明什么,即便不在江湖,江湖也会有他们的传说.他们将躺在自己的功劳薄上安度余生、颐养天年.
在这些企业的后续发展中,我们将发现,这些世界顶级公司对创始人的依赖有多严重.尽管有金融风暴的影响,也有历史遗留问题的堆积,但不得不承认的尴尬事实是:卓越领导人既是助推企业升空的引擎,又是限制发展的天花板.
2008年1月,全球经济危机即将肆虐的前夜,星巴克突然深陷绝境:美国门店增长遭遇瓶颈,客流量持续下降,公众的非议与日俱增,企业价值观模糊不堪.在此之前,舒尔茨写信给时任CEO唐纳德,严厉批评星巴克的品牌被过度商品化,日渐远离原有的核心特质.恰在此时,董事会极力游说舒尔茨重回CEO的位置,舒尔茨最终答应下来,他深知:"如果没有对公司日常运作的控制权,基本上就无力阻止星巴克的危亡".为了应对每天15小时的高强度工作,他强迫自己每周有6天去健身房,每天要进食一大袋水果和农家奶酪.
稻盛和夫没有重回自己创办的企业,而是重新出山拯救频临破产的日航.2010年1月19日下午,负债高达2.32万亿日元(256.5亿美元)的日航向东京地方法院申请破产保护,这家59年的"老国企"创下日本历史上除金融业以外最大的破产案.在过去的4年内,日本航空有3年都报称净亏损,自1月5日以来,公司市值已经缩水25亿美元左右.2月1日,在时任首相鸠山由纪夫的力邀之下,78岁高龄的稻盛和夫答应出任日航新任董事长兼CEO
2009年2月5日,退隐江湖近5年的柳传志重新出山,担任集团董事局主席,原主席杨元庆接替合同到期的威廉·阿梅里奥改任CEO.柳传志动情地说:"联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情."媒体也高度评价:"撒手"需要的是大气,"接手"需要的是勇气.从煽情的言辞中,我们不难体会联想彼时临近深渊的危难境况:截至2008年12月31日第三财季的业绩报告,联想季度销售额仅为35.9亿美元,同比下降20%,净亏额为9700万美元,全年巨亏近2亿美元.
同样因为金融危机重创,富士康上市子公司富士康国际在2008年上半年营业额同比只增长4.34%,利润同比下降56%,郭台铭自创业以来只增长不下降的神话由此终结.在宣布退休不到半年的10月23日,郭台铭被迫宣布延迟退休,亲自披甲上阵,对富士康科技集团进行内部整合.
很多时候,胜败只有一步之遥,倒闭与复兴只在转瞬之间.就在这生死存亡的时刻,昔日纵横捭阖、指点江山的身影重现江湖,只不过,他们的武功招式早已超越从前.
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:"实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义;只有事后回顾时,转变的伟大之处才变得明显起来.
上任伊始,稻盛和夫召集干部员工开会,反复提醒员工:"日航是已经破产的公司,只有拼命努力才能活下去,如果公司再一次破产的话,国家是不会再来拯救的."这样的将"**"每月多达17次.
解决思想问题后,稻盛和夫将配套性质的非核心业务悉数砍掉:将中关西国际机场的3家地面服务公司和酒店业务79.6%的股份、食品餐饮、分销领域先后出售.为降低运营成本,他取消45条航线,在一些航线上将大飞机改为小飞机;将自有的5架全货机出售,改用客机的腹舱来装载货物.另外,日航宣布5万名员工中将有1.93万人会在2012年度之前被裁掉,55岁以上的机长、48岁以上的副驾驶员和53岁以上的客舱乘务员都在被裁之列,留任者的薪水也大幅下降.
2011年2月8日,稻盛和夫公开透露,日航2010财年前三季度营业利润达***6亿日元,重组进展顺利,预计2012年年底前重新上市,这意味着他的改革举措已初见成效.
重新回归后,舒尔茨将大部分精力放在找回星巴克失去的价值观和服务细节上.2009年2月,在公司陷入低谷时,星巴克本土所有门店同时关闭4小时,对员工进行封闭式培训,此举令旁观者惊叹不已:"总共有1万多家店,这是不得了的事情,会损失多少生意!"另外,服务速度悄然放慢,店员同时最多只能制作2杯饮品,每人在同一时间只使用1台咖啡机;为每杯咖啡配备的牛奶需单独蒸,而不是蒸一大杯备用;每次用完咖啡磨具都要清洗.尽管这种做法会让顾客排长队等候,但提供完美饮品正是星巴克的价值所在.此外,舒尔茨还制定出总量高达4亿美元的成本控制计划,自2008年至2009年初,星巴克全球新店开张速度下调了30%,不少员工被辞退.
截至2010年10月3日,星巴克第四季度财报出炉:净收益同比上涨86%,第三季度的净利润增长达到37%,这是星巴克诞生39年来的最好业绩.看来,此前积重难返的巨头已逐步恢复元气.
复出还不到一年,柳传志就以漂亮的答卷回应了刻薄者对于他"廉颇老矣"的嘲讽.2009财年联想销售业绩增长42%,成为增长最快的IT厂商,其新兴市场增长率高达54%更令对手望而生畏.
柳传志的经验是什么?那就是当好"后勤部长"!他自复出以来就把帮助杨元庆搭班子作为头等大事,从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持,留住团队中的国际骨干,让他们能够继续全力以赴.
扩张、迁徙、转型一直是郭台铭复出后的工作重心,尤其是在2010年5月的"N连跳"发生之后,富士康在中国大陆的迁徙步伐明显加快,拓展渠道的"万马奔腾"与"飞虎乐购"齐头并进,2010年6月先后收购索尼斯洛伐克、墨西哥两家液晶电视生产厂以及在内地与长虹合作建立8.5代液晶面板生产线等举动足以说明,郭台铭在往产业链上游进发.而对于员工的人文关怀,公司上下更是达到前所未有的关注高度.如果不是郭台铭疲于奔命的应对,富士康能否顺利度过2010年"五月围城"的败局都是个未知数.
创始人老将出马,病入膏肓的企业绝处重生,这正是人们最愿意看到的完美结局.但是,事情并非所有的复出创始人都获得了成功,雅虎的杨致远、Gateway公司的特德·瓦特都未能如愿.
失败是失败者的动力,成功也是成功者的障碍,对于复出后再度成功的创始人而言,他们所面临的共同考验依然未变,像当年他们淡出时所担心的那样:接班人能否超过自己,带领企业走得更远、更稳?
--原文载于2011年5月《企业观察家》
